- БОДИТ ТУРШЛАГА #1 -
Төслийн хэрэгжүүлэлтийн загварын шинэчлэлт
Эндрью Девис 1, Самуэль Макаулей 2, Тим Брейди 3
Энэхүү онцгой асуудал нь дэд бүтцийн төслүүдийн хэрэгжүүлэлтийн загвар гэж юу болох, яаж бий болсон, цаг хугацаа болоод байгууллагын талбаруудын явцад хэрхэн өөрчлөгдсөн зэргийг судалж буй шинээр бий болж буй холбооны эрдэмтдийн хувь нэмрийг нэгтгэхэд оршино. Энэ судалгааны салбар нь төслийн удирдлагыг сайжруулахад нэн чухал бөгөөд үүний дэргэдэх салбарууд болох инноваци, байгууллагын онол, стратегийн менежментийн холбоо нь шинэ ойлголт, мэдлэгийг хөгжүүлэх үндсэн талбар юм. Бид онцгой асуудлыг үүсгэж байгаа өгүүллүүдийг танилцуулахаасаа өмнө бодлогын орчин, дэд бүтцийн төслүүдийн хэрэгжүүлэлтийн загварын шинэчлэлүүдийн хүчин зүйлс, төслийн удирдлагын тэтгэлэгт дэд бүтцийн загварыг байршуулахыг дүрслэх бөгөөд хэрэгжүүлэлтийн загварт шинэчлэлтийн шинж чанарын дагуу ойлголтын шатлалаар тайлбарлах болно. Үүний дараагаар бид энэхүү онцгой асуудлын өгүүлэл бүр бидний хэрэгжүүлэлтийн загвар болоод төслийн менежментийн мэдлэгт хэрхэн нөлөөлж байгаа талаар ярилцах болно. Эдгээр өгүүллүүдээс санаа авч, бид бүтцийн элемент болон хэрэгжүүлэлтийн загварын гол бүрэлдэхүүнийг дүгнэж мөн цаг хугацаа, салбаруудын хувьд оршин байгаа, өөрчлөгдөж байгаа болоод өвөрмөц хэрэгжүүлэлтийн загваруудын илүү тогтвортой харьцааг харуулсан.
Дэд бүтэц гэж юу вэ мөн яагаад чухал вэ?
Дэд бүтэц нь нийгэм, эдийн засгийн хөгжлийг дэмжиж, идэвхжүүлдэг систем, сүлжээний хэрэгслүүд, байгууламж болон бусад биет хөрөнгийг нэгтгэдэг (Бэлл, 1973; Чайндлер, 1977). Энэ нь байгууллага болон зах зээлийг холбодог бөгөөд хүмүүс, холбоо, байгууллагуудад шаардлагатай үйлчилгээгээр хангаж өгдөг. Үүгээр хүргэдэг үйлчилгээгээрээ шууд болон тэдгээр үйлчилгээний бусад эдийн засаг дээрх нөлөөллүүдэд шууд бусаар маш их үр өгөөжийг бий болгодог.
Улс орнууд хүн ам, нөөц, бараа бүтээгдэхүүн болон мэдээллийг хурдан, үр дүнтэй, найдвартайгаар явуулахад (жишээ нь: зам, төмөр зам, нисэх хүчин, харилцаа холбоо); ус болон цахилгааны найдвартай эх үүсвэрт нэвтрэх эрхээр хангах (жишээ нь: ус, хий, эрчим хүч, цөмийн болон сэргээгдэх түүхий эд); хог хаягдлыг боловсруулах (жишээ нь: бохирын систем болон шатаах байгууламж); боловсролтой, эрүүл, хууль сахигч иргэдэд боловсрол олгох, дэмжих мөн хамгаалах (жишээ нь: сургууль, нийтийн орон сууц болон эмнэлгүүд); олон талт соёлтой, дэвшилтэт нийгмийг бий болгоход (жишээ нь: спортын цэнгэлдэх хүрээлэн, дуурийн театр болон бусад өвөрмөц барилгууд) дэд бүтцийг ашигладаг.
Дэд бүтцийг бүтээх, ажиллуулах болон арчлахад үнэтэй бөгөөд энэ нь ихэвчлэн нүүрстөрөгчийн исэл ялгаруулалт, чимээ шуугиан, бохирдол зэрэг муу үр дагавар авчирдаг. Энэ нь ихэвчлэн удаан насалдаг учраас ямар нэгэн муу шийдвэр болон алдаанууд нь хэдэн үеийн турш үргэлжлэх боломжтой байдаг. Мөн цаашлаад бид гол дэд бүтцийн төслүүд нь ихэвчлэн хугацаа хоцорсон, төсвөөс хэтэрсэн мөн тооцоолсон ашгаа авч чаддаггүй болохыг харах болно. 21 дүгээр зууны нийгмийн хөгжил цэцэглэлтийн ач холбогдлыг харгалзан үзээд төрийн болон хувийн хэвшлийнхэн дэд бүтцийн төслийг хэрэгжүүлэх шинэ, дэвшилтэт аргуудыг хайж байна. Хөгжингүй зах зээлийн эдийн засаг болох Америкийн нэгдсэн улс, Англи, Францын болон бусад засгийн газрууд нь олон жилийн өмнө баригдсан метро, төмөр зам, замын сүлжээг сэргээн засварлах, сайжруулах, насжилтыг орлуулах дэд бүтцийн төслүүдийг хэрэгжүүлэх шинэ арга замуудыг туршиж байгаа. Шинээр үүсч буй зах зээлийн эдийн засаг болох Энэтхэг, Мексикийн засгийн газрууд болон өөр олон орнуудад хөрөнгө татах болон хурдацтай хотжилт, хүн амын өсөлтийн хэрэгцээнд нийцэх шинэ дэд бүтцэд хөрөнгө оруулахад шаардагдах чадавхийг хөгжүүлэх тал дээр бэрхшээл тулгардаг (жишээ нь: Махалингам, 2009). Энэхүү асуудлуудыг шийдвэрлэхэд шинэ хэрэгжүүлэлтийн загвар хөгжүүлэх шаардлагатай.
Өөрчлөгдөж буй улс төрийн орчинд дэд бүтцийг байгуулах
Шинэ төслийн хэрэгжүүлэлтийн зохицуулалтыг ойлгоход дэд бүтэц өмнө нь хэрхэн өмчлөгдөж, зохион байгуулагдаж, удирдагдаж байсныг ойлгох шаардлагатай. Америкийн нэгдсэн улс болон Европт 19 дүгээр зууны цахилгаан шуудан, холбоо, төмөр зам, эрчим хүч болон бусад дэд бүтцийн сүлжээнүүд нь анх өрсөлдөөнт зах зээлийн хувийн хэвшлүүдээр санхүүжилт хийгдэж, баригдаж байсан (Левитт, Скотт, & Гарвин, 2019). Эдгээр эртний дайралт нь анхны амжилтын дараах зах зээлийн уналтад өртсөн бөгөөд хувийн хэвшлүүд дахин хөрөнгө оруулалт татах төдийгүй дотоодын, бүсийн болон үндэсний монополиуддаа ашигтай хувилбарууд гаргаж өгч чадахгүйд хүрсэн. Ихэнх дэд бүтцийн сүлжээнүүд нь байгалийн монополи үүсгэж буюу монополийн элементүүдийг дотроо агуулсан. Тиймд тэдгээрийн үйлчилгээ үзүүлэхэд хэрхэн санхүүжиж, зохион байгуулагдаж байсан нь засгийн газраас шийдвэрлэгдэх асуудал байв. Үүний дүнд, 20 дугаар зуунд ихэвчлэн дэд бүтэц нь монополь нийтийн эзэмшилд эсвэл хувийн эзэмшлээр зохицуулагддаг байлаа. Үндэсний, бүсийн болон дотоодын засгийн газар нь хөрөнгө оруулалт, хөгжүүлэлт болон дэд бүтцийн үйл ажиллагаанд гол үүрэг гүйцэтгэдэг байсан. 1980 болон 1990 онуудын үед Америкийн нэгдсэн улс, Англи болон бусад газрууд дээрх улс төрийн либерал үзэл баримтлалууд үүсэхэд барилга байгууламж, үндэсний дэд бүтцийн үйл ажиллагаа, нисэх онгоцны буудал, боомт, төмөр зам, бусад сүлжээнүүд дээрх хувийн хэвшлийн оролцоог эрчимжүүлсэн. Улсын зарцуулалтыг багасгах дарамт шахалтад дэлхийн улс орнуудын засгийн газрууд хувийн хэвшлүүд хэрхэн санхүүжилт болон дэд бүтцийн төсөл гаргахад ашиглагдаж болохыг судалж эхэлсэн (Жил & Бэкман, 2009; Левитт гэх мэт., 2009). Энэхүү асуудлыг өдөөж байсан хоёр гол маргаан байсан. Эхнийх нь гэвэл хувийн санхүүжилт нь засгийн газар татвар өсгөхгүй, бонд гаргахгүй мөн засгийн газрын зарцуулалтыг өсгөхгүйгээр шаардлагатай дэд бүтцийн төслийг гаргахад шаардлагатай хөрөнгө оруулалтыг татахыг зөвшөөрөх . Хоёр дахь нь гэвэл хувийн хэвшлүүд нь засгийн газрын монополиудаас илүү тэдгээрийг илүү үр дүнтэй, харилцагч төвтэй зохион байгуулалтын давуу талтай байсан. Үүний дараагаар нийтийн болон хувийн сонирхолд нийцсэн шинэ хэрэгжүүлэлтийн загварыг боловсруулсан. Улс төр, бодлого, хэрэгжүүлэлтийн загварт төслийн удирдлага шинэчлэлтийг хэрхэн оруулдгийг харахын тулд дэд бүтцийн төслийн хэрэгжүүлэлтийн туршилтын лаборатори байсан Англиас жишээ авсан. Хувийн санхүүгийн санаачлага (ХСС) нь анх 1992 онд сургууль, эмнэлэг, шорон, төмөр зам, хурдны зам зэрэг шинэ нийтийн төслийг санхүүжүүлнэ гэсэн ойлголтоор орж ирж байсан. ХСС-ийн дагуу хувийн хэвшлүүд нь ихэвчлэн олон жилийн турш Лондонгийн метро зэрэг хөрөнгийг санхүүжүүлэх, загварчлах, барих, мөн ажиллуулах шаардлагатай байдаг. Дэд бүтэц дэх хувийн хөрөнгө оруулалт нь засгийн газрын зарцуулалтад тооцогддоггүй байсан учраас ХСС нь төсвийн хэмнэлтийн үед эрэлттэй байсан боловч ирэх хэдэн арван жилд тухайн хөрөнгийн амьдралын мөчлөгийн турш зарлагуудаа тогтмолжуулж хуваарилсан.
ХСС нь хувийн хэвшлийн компаниудыг бүхэлдээ шинэ хэрэгжүүлэлтийн загварыг хөгжүүлэхийг шаарддаг. Жишээлбэл 1995 онд Лондонгийн метроны хойд шугамыг шинэчлэн сайжруулах зорилгоор 400 сая фунтын ХСС гэрээ хийгдсэн бөгөөд үүний хүрээнд гүйцэтгэгч компани болох Алстом нь галт тэрэг үйлдвэрлэх бус төслийн хугацаанд 96 галт тэргийг өдөр бүрийн үйлчилгээнд бэлэн байлгах шаардлагатай байсан (Волмар, 2002). Галт тэрэг бэлэн байсан бол, Alstom нь жилд 40-45 сая фунтийг нэмэлт бонусын хамт авах байсан боловч галт тэрэг байхгүй байсан тул торгууль төлж байсан. ХСС-ийн хүрээнд хувийн хэвшлүүд төслүүдээ санхүүжүүлж, эрсдэлээ хариуцдаг байсан бол 1997 онд танилцуулсан Төр хувийн хэвшлийн түншлэл (PPP) буюу (ТХХТ) бодлогын хүрээнд төслийг хүлээлгэж өгөхөд илүү их хариуцлагыг хүлээх болсон. ТХХТ дэд бүтцийн төслүүд болох High-Speed 1 буюу Channel Tunnel Rail Link төслийн тодорхой хэсэг нь хувийн хэвшлээр санхүүжигдсан боловч төр хөрөнгийг эзэмшиж зарим эрсдэлийг хариуцаж байсан. Хувийн хэвшлийн компани эсвэл консорциумын төлбөр нь үйлчлүүлэгчдийн төлөх төлбөр эсвэл засгийн газрын төлбөр зэргээр санхүүжүүлдэг. ТХХТ нь Австралид аль эрт 1990-ээд оны үеэс хэрэгжиж эхэлсэн бөгөөд зам, эмнэлгүүд, усан болон цахилгаан станцын төслүүдийг санхүүжүүлж байсан бол 1990 оны дунд үеэс усан боомтууд, засан хүмүүжүүлэх төвүүд болон спорт цогцолборуудыг, 1990-д оны сүүлээр нисэх онгоцны буудал зэргийг барьж, барьж байгуулж, 2000-д оны эхэн үеэс батлан хамгаалалт, сургууль, шүүхийн байр зэргийг барихад ТХХТашиглаж эхэлсэн байна.
АНУ-ын хувьд мөн адил 1990-д оноос ТХХТ хэрэгжүүлж эхэлсэн бөгөөд ингэхдээ усан хангамж, бохир ус цэвэрлэх байгууламж, засан хүмүүжүүлэх төв (Квак, Чих, Иббс , 2009) зэрэгт ашиглаж байсан бөгөөд Испани, Голланд, Дани, Герман, Унгар, Итали (Bult-Spiering & Dewulf, 2008) зэрэг Европын улсууд мөн дагаж ашиглаж эхэлсэн байна.
Олон тооны улсууд ТХХТ хэлбэрийг ашиглаж эхлэхтэй зэрэгцээд дэд бүтцийн төслүүдийг хэрэгжүүлэх засаглалын механизм нь амжилттай байсан хэдий ч Их Британид тээнэгэлзээ улам бүр нэмэгдсээр байсан.
Их Британийн Аудитын байгууллагын тайлангаар ТХХТ барилгын гүйцэтгэлийг уламжлалт худалдан авах аргатай харьцуулж үзэхэд уламжлалт худалдан авалтаар хийгдсэн төслүүдийн дөнгөж 30% хувь нь хугацаандаа хэрэгжсэн бол 27% нь л төсөвтөө багтаж хэрэгжсэн бол ТХХТ-р хийгдсэн төслүүдийн 70% болон 78% нь тус тус хугацаа болон төсөвтөө багтаж гүйцэтгэгдсэн байна. Энэ мэтчилэн амжилттай байсан хэдий ч, зарим өндөр хэмжээний амжилтгүй болсон ХСС болон ТХХТ төслүүд болон хувийн хэвшлийн компаниудын уналт (жнь: London Underground’s Metronet and Tume Line консерциум гэх мэт) зэрэг нь урт хугацааны томоохон дэд бүтцийн төслүүдэд тэгш, үр ашигтай гэрээ байгуулахад хэцүү гэдгийг харуулж байна. Дараах ХСС гүйцэтгэлийг нарийвчилсан үнэлгээгээр Их Британий засгийн газрын 2012 онд хэвлүүлсэн тайлангаар PF2 гэдэг аргачлалыг тоймлосон байна (HM Treasury, 2012). Уг тайланд дурдсанаар ХСС нь нөхцөл байдал тогтвортой болон таамаглаж болохуйц үед илүү сайн ажилладаг болохыгхүлээн зөвшөөрсөн боловч ХСС-тай холбоотой удаан, үнэтэй худалдан авалтын үйл явц, хөрөнгийн амьдралын мөчлөгийн үед ХСС гэрээ нь шаардлагуудад өөрчлөлт оруулах боломжгүй, эрсдэлийг хувийн хэвшилд шилжүүлэх боломжгүй зэрэг асуудлуудыг хөндсөн байна. Гэвч PF2 нь бага ашиглагддаг бөгөөд 2018 оны 11-р сард Их Британы засгийн газар засгийн газрын төслүүдийг хэрэгжүүлэхэд энэ аргачлал нь ашиглагдахгүй гэдгийг зарлажээ (HM Treasury, 2018).
ДЭД БҮТЦИЙН ТӨСЛҮҮДИЙГ ХЭРЭГЖҮҮЛЭХ ИННОВАЦИ
Бодлогын орчинд гарч буй эдгээр өргөн хүрээтэй өөрчлөлтийг даван туулахад үйлчлүүлэгчид болон гэрээт гүйцэтгэгчид төслийн хүргэх шинэ загварыг боловсруулах замаар гүйцэтгэлийг сайжруулах хэрэгцээ байгааг хүлээн зөвшөөрч эхэлсэн. 1980 болон 1990-д онуудад түгээмэл хэрэглэгдэж байсан уламжлалт арга барилын доор, харилцагчид төсөлд нөлөөлөл үзүүлэх боломж бүхий ихэнх тохиолдлуудыг таних, загварыг эрт үед нь өөрчлөх, бага зардал бүхий тендерийг сонгох, эрсдэлийг гэрээлэгч талд шилжүүлэх тогтмол зардалтай гэрээг ашиглаж чадна гэж үзсэн. Тус зохицуулалт нь зарим зүйлс буруу болох эсвэл төсөл хоцрох болон төсөв хэтрэхэд талуудын дунд эсрэг харилцааг бий болгосон. Нэгдсэн вант улсад, жишээ нь Лондонгийн метроны Jubilee шугамын өргөтгөл төсөл нь West End-ыг Канарын усан зогсоолыг оффистой, хотын урд болон хойд хэсгийг холбох зориулалттай баригдсан. Төслийн гэрээ нь тогтмол зардал нөхцөлтэйгөөр 2.1 тэрбум фунтийн өртөгтэй 1997 оны 3-р сард төслийг дуусгах хуваарьтайгаар байгуулагдаж байсан. Төслийн маш олон гүйцэтгэгчид барилгын ажлын явцад техникийн болон гэнэтийн хүндрэлүүдийг 500 сая фунтээр өөрчлөх боломжтойгоор өртгөө буцаан авч нэмэлт ашиг хийж чадна гэсэн хүлээлттэйгээр зардал багатай тендерийн санал ирүүлж байжээ. Уг маргааны үр дүнд эцэст нь төсөл 1.4 тэрбум фунтээр төсвөөсөө давж, анх төлөвлөж байсан хугацаанаасаа 2 жилийн дараа үйлчилгээнд бэлэн болсон байна. Дэлхийн бусад хэсэгт, спонсорууд (төслийн эзэмшигч болон ашиглах тал), хэрэглэгчид болон тэдгээрийн хамтрагчид (зөвлөгч болон гүйцэтгэгч талууд) томоохон дэд бүтцийн төслүүдийг хэрэгжүүлэх уян хатан, тохирсон арга замыг хайж эхэлсэн байна (Ладенфера, 2012). Талууд хамтын ажиллагаа болон инновацийг дэмжсэн, төслийн бүхэл амьдралын мөчлөг болох загвараас авахуулаад барилгын ажил, угсралт, үйл ажиллагаа болон засвар үйлчилгээг нэгтгэх замаар үнэ цэийг бий болгохыг хүсэж байв. 1990-д онд Нэгдсэн вант улсад Хойд далайн газрын тос болон хий олборлох төсөлд , харилцагч болон гэрээт талууд нэгтгэсэн төслийн багт хамтарч ажиллаж төслийг хэрэгжүүлсэн (Barlow, 2000). Энэ хамтарсан арга нь 2002-2008 оны хооронд 4.3 тэрбум фунтийн өртөгтэй Хэтроу онгоцны буудлын 5 дугаар Терминалыг барих төслийн үед бий болсон (Davies, Dodgson, & Gann, 2016; Gil, 2009; Gil & Tether, 2011). 5-р Терминал төслийн гэрээний хүрээнд, одоо Хэтроу Нисэх Буудал компанийн эзэмшиж буй өмнө нь төрийн өмчлөлд байсан Британий Нисэх буудлын газар (BAA) нь эрсдэл хүлээх гэрээний хүрээнд гүйцэтгэгч талтай хамтарсан төслийн багийг бүрдүүлж хамтарч ажилласан (Davies, Gann, & Douglas, 2009; Gil, 2007, 2009). Төсөл нь гаднах байгууламж, модулийн барилга, Т5 дэд бүтцийн загвар болон барилгыг загварчлах цахим технологи зэргийг ашигласнаараа анхдагч болсон (Tee, Davies, & Whyte,2019). Т5 төсөл нь дараа дараачийн дэд бүтцийн томоохон мега төслүүд болох 2012 оны Лондонгийн олимп, Хөндлөн төмөр зам зэрэг Нэгдсэн вант улсад хийгдсэн төслүүд хэрхэн хийж болохыг бүрэн өөрчилж үндэсний болон уян хатан байдал, хамтын ажиллагаа, инновацийн хэрэгцээ шаардлагад үндэсний болон олон улсын яриа хэлэлцүүлэг өрнүүлсэн (Дэйвис, 2017; Дэйвис, Доджсон, Ганн, МакОлэй, 2017). Жишээ нь, T5-ийн урам зоригоор Их Британий Crossrail төслийг хэрэгжүүлэхдээ анхны барилгын мэдээллийн загварчлал (BIM) нэртэй дижитал технологийг нэвтрүүлсэн бөгөөд шинэ санаанууд, технологиудыг хөгжүүлэх, хэрэгжүүлэх, хуваалцахын тулд гүйцэтгэгч, ханган нийлүүлэгчид болон бусад оролцогч талуудыг дэмжих шинэлэг хөтөлбөрийг хөгжүүлэх эхлэлийг тавьсан (Дэйвис, МакОлэй, Дебарро, Төрстон, 2014; ДеБаррл 2015; Дожсон, Ганн, МакОлэй,
Дэйвис, 2015). “The North Sea” төслийн туршлага нь Австрали дахь төсөл хэрэгжүүлэх загварын хөгжилд нэлээн нөлөөлсөн (Lahdenpera¨, 2012).
Хойд тэнгис дэх Андрью эргийн газрын тосны платформыг BP компани барихдаа “alliancing” эвслийн арга барилыг бий болгож ашигласан.Энэ арга нь 1994 онд Баруун Австрали дахь Wandoo газрын тосны платформыг барихад ашиглагдаж байсан бөгөөд үр дүн нь амжилттай болж энэ аргачлал нь Австрали дахь дэд бүтцийн бусад төслүүдэд өргөн ашиглагдаж эхэлсэн (Wood & Duffield, 2009). Төсөлд оролцогч талуудын хоорондын хамтын ажилгаа, эрсдэлээ хуваах гэрээ зэрэг нь уг арга барилын гол шинж нь юм (Лав, Мистри, Дэйвис, 2010; Вокер, Ллоид Вокер, 2014). Уг Австрали улсын загвараас санаа авч Төслийн нэгдмэл загвар (Integrated Project Delivery-IPD)-ыг төслийн эзэмшигч, загварын багууд, гүйцэтгэгч болон дэд гүйцэтгэгчдийг нягт хамтран ажиллагааг сайжруулах зорилгоор АНУ-д бий болгосон (Левитт, 2011; Левитт., 2019). “Зохион байгуулах зохистой арга”-ын (Орр, Скотт, Левит, Артто, & Кужала, 2011, х. 29) хариуд дээрх аргуудын ижил төстэй шинж чанарууд нь дэлхий даяарх хувь хүмүүс (зөвлөхүүд, судлаачид, менежерүүд) болон байгууллага, институциуд төслийн шинэ хэрэгжүүлэлтийн загварын анхдагчдаас суралцаж, хуулбарлах хандлагыг бий болгож магадгүй гэж зөвлөсөн байна.
Энэ асуудалд Холл болон Скотт уг процесс Sutter Health-ийн судалгаа дээр үндэслэж АНУ-д энэ процесс нь хэрхэн нээгдсэн талаар сонирхолтой тайлбарыг хийсэн ба үүндээ бид энэ үйл явцыг дэлхий дахинд харж байна гэжээ. Жишээ нь T5-ийн хэрэгжүүлэлтийн загварыг бий болгож байх үед Sutter Health төсөл нь ойролцоо төсөл болох BAA-д хүчтэй нөлөөлсөн. Түүнчлэн саяхнаас Иргэний Инженерийн Нэгдсэн Вант улсын Институц нь “Төсөл 13” гэх хамтарсан хэрэгжүүлэлтийн загварыг хөгжүүлсэн ба энэ нь Австрали дахь томоохон дэд бүтцийн төслүүдийг хэрэгжүүлэхэд ашиглагдахаар байна (Infrastructure Client Group, 2017).
Дэд бүтэц, Төслийн Удирдлага болон Хэрэгжүүлэлтийн загварууд
Хэрэгжүүлэлтийн загваруудыг бий болгох, сайжруулах бодлогын орчин болон инновацийн хүчин чармайлтуудыг тайлбарласнаар, дэд бүтцийн төслүүдийг төслийн удирдлагын хүрээнд хэрхэн авч үзэх нь чухал юм. Төслийн удирдлагын эрдэмтэн, мэргэжилтнүүд “Гол төслүүд” (Моррис, 1994, 2013; Моррис болон Хоф 1987), “Томоохон инженерийн төслүүд” (Миллерс болон Лессард, 2001) болон “Олон улсын төслүүд” (Скотт, Левитт болон Орр, 2011) гэх мэт томоохон цогц хөрөнгө оруулалтын төслүүдийг хэрэгжүүлдэг тодорхой төрлийн төслүүдийг тодорхойлсон байдаг. Сүүлийн жилүүдэд 1 тэрбум ам.доллар болон түүнээс дээш өртөгтэй төслүүдийг “мега-төслүүд” гэж тодорхойлж байгаа бөгөөд энэ нь томоохон цар хүрээ бүхий дэд бүтцийн төслүүдийг тодорхойлох өргөн хэрэглэгдэхүүн болсон. Мега төслүүд нь эрсдэл өндөртэй, удирдахад хүндрэл ихтэй байдаг. Томоохон дэд бүтцийн төслүүд нь ихэвчлэн хугацаанаасаа хоцорч, төсвөө хэтрүүлдэг болон үр дүн нь анхны зорилгууддаа хүрч чаддаггүй зэрэг ойлголттой болсон. Судалгаагаар 60 том инженерийн төслүүдийн 40% нь цаг хугацаа, зардал, гүйцэтгэлийн хувьд үр ашиггүй байгааг олж тогтоосон байна (Миллер болон Лессард 2001). Саяхны судалгаанд мега төслүүдийy 50%-90% хувь нь төсвөө хэтрүүлдэг байна. Одоогийн байдлаар томоохон дэд бүтцийн төслүүдийг амжилттай удирдан зохион байгуулахад тулгарч буй сорилтуудруу чиглэсэн дорвитой бүтээлүүд бий.
Эдгээр сорилтуудын суурь шалтгаанууд болон үүнтэй холбоотой өөр өөр онолуудын (жнь Фливберг., 2018; Гил болон Финто, 2018; Лав болон Ахиага-Дагбу, 2018) талаарх ихээхэн маргаан байдаг боловч томоохон дэд бүтцийн төслүүдийн төлөвлөлтийн үед спонсорууд болон үйлчлүүлэгчдийн буруу сул шийдвэр гаргалтаас болж бүтэлгүйтдэг гэсэн нь голлох сэдэв байсаар байна (Фливберг, 2014; Фливберг et al., 2003; Мерроу 2011; Виллиамс болон Самсет 2010). Төсөл бүтэлгүйтэх эрсдэлийг бууруулахын тулд эрдэмтэд спонсор болон харилцагч нь төслийн алсын хараа, тодорхойгүй ирээдүй, зардлыг дутуу үнэлэх болон өгөөжийг хэт өндөр тооцох зэрэгт бэлдэх засаглалын бүтцийг бий болгохыг зөвлөдөг (Мерроу 2011; Миллер болон Лессард, 2001; Моррис болон Хаф, 1987). Магадгүй цөөн тооны жишээнүүдээс шалтгаалж, харьцангуй бага судалгаанууд томоохон дэд бүтцийн төслүүдийн гүйцэтгэл болон хүргэлтэд нөлөөлж буй хүчин зүйлсийг тодорхойлсон байх. Үүний оронд эрдэмтэд, судлаачид дэд бүтцийн төслүүдийг удирдахад хэцүү болгож буй гол хэмжигдэхүүнүүдийг тодорхойлоход илүү анхаарсан. Жишээ нь ажлын цар хүрээ, хэмжээ (Фливберг., 2003; Мерроу, 2011; Моррис болон Хаф, 1987); амжилттай төслийг гүйцэтгэхтэй холбоотой эрсдэлүүд болон тодорхойгүй байдлууд, төслийн загвар болон системийн интеграцчлал (Дэйвис 2017; Флорисел болон Миллер, 2001; Ленпле болон Лох, 2010; Миллер болон Лиссерд, 2001); массив төсөл; төслийг бэлэн болгох цаг хугацааны яаралтай байдал (Брэди болон Дэйвис, 2014; Дэйвис, Макинзей, 2014; Шенхар, Девир, 2007); төсөл амжилтгүй болох шалтгаануудын үйлчлүүлэгч талын оролцоо, олон талт төслүүдэд олон нийтийн болон хувийн ашиг сонирхлын зөрчилдөөнийг уялдуулж, нэгтгэх (Хэйнсз, 2002; Хэйнсз, Левитт, Скотт, 2012; Кивленис, Квелин 2012; Левитт 2019; Скотт., 2011). Нэг хэсэг судалгаагаар мега-төслүүдийг гүйцэтгэх явцад яг юу тохиолддогыг тодорхойлох, амжилттай төслийн гүйцэтгэл нь төслийн гүйцэтгэлийн явцад, түүний дотор хүчтэй, чадвартай манлайллын багийг (Мерроу, 2011; Винч, 2014; Винч,Лэйрингер, 2016), бүрдүүлж, шинэ дэг журам, практик , хамтарсан зан төлөвийг (Дэйвис, 2016; Гил, 2009; Тий., 2019; Вайт, 2011) хөгжүүлэх, нарийн төвөгтэй системийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн зохион байгуулалт, интеграцыг зохицуулахад шаардагдах чадавхыг бий болгох зэргээс хамааралтайг тодорхойлсон байна (Брэди болон Дэйвис, 2014; Дэйвис, Макинзей, 2014). Энэ шилжилт нь бидний анхаарлыг голлох дэд бүтцийн төслүүдэд хэрэглэгддэг удирдлагын моделиуд болон эдгээрийн өөрчлөлтийг инноваци хэрхэн чиглүүлж байгаад хандуулсан.
Хэрэгжүүлэлтийн загваруудын консефцийг бий болгох нь
Хүргэлт гэдэг үг нь төслийн стратеги, төлөвлөлт, бодлогын баримтад их олон дурдагддаг бөгөөд энэ нь дээд удирдлагууд дэд бүтцийн төсөл хэрхэн зохион байгуулагддаг, загвар, барилга, санхүү болон үйл ажиллагаа зэргийг тайлбарлахад ашиглагддаг. Энэ нэр томьёо нь дэд бүтцийн салбарын үйлчлүүлэгчид, гүйцэтгэгчид болон зөвлөхүүдээс төслийн хөгжлийн үе эсвэл төлөвлөлт болон гүйцэтгэлийн үеүдийн хоорондын ялгаанаас үүсэн гарсан. 20-р зууны сүүл үед Нэгдсэн Вант улсын төслүүдэд шилжилт хийгдсэн бөгөөд жишээ нь Хэтроу Терминал 5 төсөл дээр үйлчлүүлэгчид төслийн төлөвлөлтийн үе шатанд “Хэрэгжүүлэлтийн стратеги”-ийг загварчилж хөгжүүлэх ажилд их хугацаа зарцуулсан (Волстенхолм, Фюгмен, Хаммонд 2008). Уг туршлагыг үндэслэн, төсөл хэрэгжүүлэгчид төслийн амьдралын мөчлөгийн туршид гүйцэтгэлээс эхлээд гардуулах хүртэлх хугацаанд үнэ цэнийг бий болгох “хэрэгжүүлэлтийн загвар”-ын сонголтын тухай ярих нь их болсон (Бак 2017). Хэдий уг томъёолол нь бизнесийн стратеги болон бизнес загварын хоорондын ижил төстэй харилцааг бий болгож байгаа боловч, хэрэгжүүлэлтийн загварыг яг юу тодорхойлж байгаа талаар ойлголт хамаагүй бага байна. Бидний харж байгаагаар хэрэгжүүлэлтийн загварыг хөгжүүлэх, загварчлах болон батлахтай холбоотой хэд хэдэн ялгаатай үе шатууд байна. Хэрэгжүүлэлтийн загвар нь төслийн спонсор болон харилцагч талуудын гэрээ, худалдан авалтад бэлтгэх, төслийн стратегийн зорилтууд, алсын хараа болон засаглалын бүтэц, санхүүжилтийн найдвартай байдал зэргийг тодорхойлох төлөвлөлтийн үед бий болж хөгжүүлдэг байна. Гүйцэтгэлийн үе шат нь төслийг эхлүүлэх болон гүйцэтгэгч тал төслийн загвар, интеграц, барилгын ажил, тест, тохируулга, төслийг үйл ажиллагаанд оруулахад бэлэн байдлаар гардуулах ажлын хариуцлага батлагдсаны дараа эхэлнэ. Зарим тохиолдолд хэрэгжүүлэлтийн загвар нь үйл ажиллагааны үе шатанд гэрээ нь урт хугацааны туршид хөрөнгийн үйл ажиллагааг явуулах, засварлах болон санхүүжүүлэх үйлчилгээ үзүүлэхээр заасан үед багтдаг. Мөн хэрэгжүүлэлтийн загварыг бүрдүүлэх байгууллагын, гэрээний болон засаглалын бүтцийг загварчлах өөр өөр ялгаатай замууд байдаг. Жишээлбэл, үйлчлүүлэгч нь байнгын эсвэл түр зуурын байгууллага эсэхээс хамаарч хэрэгжүүлэх загварын хоёр үндсэн төрлийг тодорхойлж болно. Хэрэв үйлчлүүлэгч BP, Shell, Лондонгийн метро шиг байнгын байгууллага бол үйлчлүүлэгч нь дэд бүтцийн олон төслийг хугацаанд нь хэрэгжүүлэх үүрэгтэй. Байнгын үйлчлүүлэгч нь төсөл бүрийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай дэг журам боломжуудыг бий болгох шалтгаантай байдаг. Хэрэв үйлчлүүлэгч нь (Грабхер, Тил, 2015; Лундин – Со’дерхолм, 1995; Сидов,Линдквист, & Дефилиффи, 2004) 2012 оны Лондонгийн Олимпын төсөл шиг зөвхөн нэг төслийг хэрэгжүүлэхээр байгуулагдсан түр зуурын байгууллага бол дэг журам, боломжуудыг хөгжүүлэх түлхэц бага байдаг ба учир нь байгууллага төсөл хэрэгжиж дууссаны дараа татан буугддаг.
Хэрэгжүүлэлтийн загварын ойлголт нь дэд бүтцийн ертөнцөд байгууллагууд хэрхэн үнэ цэнийг бий болгохыг тайлбарладаг бизнесийн загварын хамт нэр хүндтэй болж байгаа нь гайхах зүйл биш юм. Удирдлагын чиглэлийн судлаач, эрдэмтэд нь хэрхэн тодорхой байгууллагууд үнэ цэнийг бий болгох замаар амжилттай өсөн хөгжиж байгааг тайлбарлах зорилгоор МакДоналдс, Фэйсбүүк, Дисней, Тоёота зэрэг байгууллагуудын бий болгосон бизнесс загварыг нарийн судалсан судалгааны ажлыг хийсэн байна. Ялгаатай байгууллагуудыг ангилахад ашигладаг загвар бүр тодорхой төрлийн зан үйлийн жишээ эсвэл ижил төстэй загварыг дагаж мөрдөж буй бусад байгууллагатай харьцуулсан байдлыг илэрхийлдэг (Баффер Флерер ба Морган, 2010). Төслийн удирдлагад үүнтэй ижил төстэй ажил хийгдэж байгаа бөгөөд бизнесийн загварын талаарх судалгаа нь хэрэгжүүлэх загварыг боловсруулахад хэрэгтэй эхлэлийн цэг болж чадна гэдэгт бид итгэдэг. Томоохон дэд бүтцийн төслүүдэд оролцдог олон байгууллагууд өөрсдийн гэсэн тодорхой бизнес загваруудтай байдаг. Жишээ нь Laing O’Rourke-ийн загвар нь босоо цогц байгуулалт дээр суурилсан бол Жакобсын бизнес загвар нь урт хугацааны харилцаа болон давтан үйлчлүүлэгчтэй холбоо тогтоох харилцаа хамаарал дээр суурилсан загвартай. Бизнес загварын нь хэрхэн байгууллага тогтвортой өсөлт, хөгжил дэвшилд тэмүүлж урт хугацаанд үнэ цэнийг бий болгох замаар оршин тогтноход төвлөрдөг. ХэрэгжүүлэлтийнХэрэгжүүлэлтийн загвар нь эсрэгээрээ хэрхэн төсөлд оролцогч олон талууд нэг удаагийн үнэ цэнийг бий болгох зорилгоор зохион байгуулалт, удирдлагад орж, ажил дууссаны дараа татан буугдах гэдгийг тайлбарладаг. Үүний үр дүнд, төсөл дээр суурилсан (ж.н., Жакобс) байгууллагууд (ж.нь., Их Британи улсын Хурдны замууд) нь тэдгээрийн бизнес загвар болон стратегийн нэг хэсэг болсон хэд хэдэн төсөл хэрэгжүүлэлтийн загварыг ашиглаж болно (Касадесус-Марсанелл, Рикарт, 2010).
Хэдийгээр бид хэрэгжүүлэлтийн загварыг төслийн хэмжээнд тодорхойлдог боловч томоохон дэд бүтцийн төслүүд нь цагийн явцад салангид төслийн програмын гүйцэтгэлийг сайжруулах хэрэгжүүлэлтийн хамтрагчидтай хамтран ажилладаг харилцан хамааралтай төслүүдийн програм болон харилцагчид ихэвчлэн зохион байгуулагддаг болохыг анзаарсан. Хэрэгжүүлэлтийн загвар нь хөтөлбөрийнхөө хүрээнд хэрхэн харилцан үйлчилдэг болохыг ойлгох нь хүргэлтийн стратеги дээрх ирээдүйн судалгаанд чухал сэдэв байх болно. Хэрэгжүүлэлтийн загварууд болон бизнесийн загварууд нь хоорондоо ялгаатай боловч хамааралтай гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх нь чухал анхны алхам боловч хэрэв бид төсөл хэрэгжүүлэлтийн загварыг юу бүрдүүлдэг тал дээр санал нийлэхгүй бол сонирхолтой судалгаа хийж чадахгүй. Бид эрдэмтэд, шийдвэр гаргах удирдлагууд, төслийн удирдагчидтай хийсэн хэлэлцүүлгээрээ хүмүүст ихэвчлэн тодорхойлолт гаргах хэцүү байдаг болохыг олж мэдсэн. Энэ яг “Би харчихвал мэднэ” гэж хүмүүсийн хэлдэг үгсийн нэг шиг юм. Эрдэмтэд нь энэхүү хэлэлцүүлгийг тодруулах, төслийн байгууллагад үнэ цэнэ хэрхэн бий болж, эзэлдгийг ойлгоход чухал хувь нэмэр оруулж чадна. Хамтрагчийн хамтаар холбоо, налуу барилгын техник арга барил шиг тодорхойлолтоор Хитрөвийн терминал 5 загвартай хамтарч эсвэл ашиглан бүгд ямар нэгэн хэрэгтэй зүйлээ олж авч чадах боловч өөрсдөө хувьдаа хийх нь гүйцэд болохгүй. Эрдэмтдэд янз бүрийн хүргэлтийн загварын гүйцэтгэлийг харьцуулахад мөн утга учиртайгаар тодорхойлоход энэ нь байгууллагын дизайнер нарт жор олгоход дэндүү хийсвэр эсвэл дэндүү хачин байдаг. Бидэнд янз бүрийн хэрэгжүүлэлтийн загварыг ойлгох мөн тэдгээрийн гүйцэтгэлд үзүүлэх үр дүнгийн талаарх илүү нарийн, гүн гүнзгий эрдэмтдийн ойлголт хэрэгтэй байгаа нь ойлгомжтой. Энэхүү онцгой асуудал дахь хувь нэмэр нь бидний зорилгод нэг алхмаар ойртуулж байгаа бөгөөд энэ ажлыг дүгнэхэд бид энэ чиглэлийн салбарыг хөгжүүлэх санааг бүтцийн элементийн өгүүллүүдээс авдаг юм.
Онцгой асуудал дахь хувь нэмэр
Энэхүү онцгой асуудалд дээрх өгүүллэг нь дэд бүтцийн төслийн хэрэгжүүлэлтийн загварт шинэчлэлт хэрхэн харагддаг, цаг үеийн туршид үүсдэг үйл явцууд, мөн үүний байгууллага, институц болон аж үйлдвэр дээрх үр дагавруудыг том зургаар харуулсан. Даниэл М. Халл болон В. Ричард Скотт нар Америкийн нэгдсэн улсад бидний онцгой асуудлыг хэрэгжүүлэлтийн загварын шинэ хэлбэрийн үүсэлт, институтчлэлтийг харуулсан гайхалтай судалгаагаар нээж өгдөг. Бид Саттер Хилтийг байгууллагын бизнес эрхлэгчийн хувьд болон энэхүү үүргийг гүйцэтгэхэд бүрдүүлсэн нөхцөлийн ач холбогдлыг ойлгосон бөгөөд энэ шинэчлэлт тархахад гарч ирсэн IPD олон янзын илрэлийг гэрчилнэ. Энэхүү өгүүллэг нь зохион байгуулалтын бүтцийн элемент, байгууллагын шатлал болон үйл явцад урам зориг, ойлголтыг өгдөг ба ирээдүйн хувиараа бизнес эрхлэгчид бусад зах зээлд эсвэл бүр өөр цаг үед шинэлэг хэрэгжүүлэлтийн загварт татагдаж болох юм. Тиймээс энэхүү онолын ерөнхий бүтэц нь бусад эрдэмтдэд бидэнд энэхүү сэдвийг харьцуулсан судалгаагаар ойлгоход туслах загвараар мөн хангадаг. Ийм төрлийн харьцуулсан судалгааны ажил нь салбар болон улс орнуудын ялгаатай байдал нь төсөл хэрэгжүүлэлтийн загварын хувьслыг хэрхэн бүрдүүлж байгаа мөн хувилбаруудын (Виллиамсон, 1991, хуу.270) хооронд “бүтцийн салангид сонголтууд” бүтээгдсэн байдлыг судлахаас илүүтэйгээр өгөгдсөн байгууллагын орчинд (жишээ нь: Дэвис, Ганн, & Дуглас, 2009) хэрэгжүүлэлтийн загварын хувьслыг ойлгоход (мөн нөлөөлөхөд) уламжлал ёсоор чиглэсэн бидний салбарыг илүү баяжуулж өгөх юм. Ингэснээр Биэсэнтал, Клег, Махалингам болон Санкаран (2018) нарын саяхан маргалдаж байсан Халл болон Скотт нарын өгүүллэг нь төслийн судалгааны салбар нь байгууллагын онолтой нягт уялдсанаар хэрхэн түүнээсээ ашиг хүртэж болохыг харуулсан жишээ загвар болж байгаа юм. Хоёр дах өгүүлэл нь бидний анхаарлыг урт хугацааны, түүхэн үеийн асуултуудаас илүү харьцуулсан шинж чанар руу татаж байна. Тэгэхийн тулд Эспэн Солхайм-Киллэ, Ола Лаэдрэ болон Жардар Лохнэ нар Норвеги дахь PPPs-ийн харьцуулсан судалгаа хийх агентийн онолыг ашиглана. PPPs нь гэрээ, оролцогчид, болон хувьцаа эзэмшигчдэд ивээн тэтгэгчдэд хэрхэн үнэ цэнийг бий болгодог талаарх одоогийн дансыг асуудалтай байлгах ховор боломжийн хөшүүрэг болдог. Сонирхолтой нь гэвэл тэд sensitivity to cost overruns нь нийтийн салбарын хэвшлүүдийг уламжлалт агентийн онолоос илүү эрсдлийг эсэргүүцдэг болгосоныг олж мэдсэн. Энэхүү ойлголт нь одоогийн онолын санал болгож буй эрсдэлийн шилжүүлэх үйл явцыг тайлбарлахад тусалдаг бөгөөд оролцогчидын зорилго хоорондын уялдаа холбоог илүү өргөн хүрээнд хэлэлцэх, түүнийг хэрэгжүүлэх загварын шинж чанарыг хэрхэн судалсны үндсэн дээр тайлбарлахад тусалдаг. Зохиогчийн нотолгоо нь харилцан тохиролцлын гэрээ, хэрэгжүүлэлтийн загварын хүрээнд албан ёсны PPPs’-ийн засаглалын механизмтай хамтрах зэрэг албан бус засаглалын механизм хэрхэн төслийн хэрэгжилтийг бий болгодогийг ойлгохын ач холбогдолыг харуулж байна. Лена И. Бибалле болон Анаа Свард нарын өгүүлэл нь бидний онцгой асуудлын гуравт байгаа бөгөөд бидний анхаарлыг хүргэлтийн загварын өргөн тогтолцооноос төслийн байгууллага дахь хүмүүсийн өдөр тутмын мөрдөлт буюу тэдгээрийг өөрчлөхөд юу шаардлагатай болдог руу татаж байна. Энэхүү баялаг, гүн ойлголтын өгүүлэл нь Норвеги дэх эмнэлэгийн барилгын төслийн урт хугацааны судалгаанд тулгуурладаг (2002–2014). Харилцагч нь уламжлалт барилгын гэрээгээр хийгдсэн хэрэгжүүлэлтийн загварыг ашиглахад тулгарсан зохицуулалтын асуудлаар хөтлөгдөн хамтрах аргаар хүргэлтийн загварын илүү олон хэлбэрийг гаргахаар шийдсэн (Барлов, Чон, & Жасапара, 1997; Брэнсэн & Маршалл, 2000). Зохиогчид нь энэ орчинд болсон хэрэгжүүлэлтийн загварын шинэчлэлт хэрхэн бүтсэн талаар ойлгох зорилгоор байгууллагын журмын бий болголт болон устгалд анхаарлаа төвлөрүүлдэг. Энэхүү арга нь Лиан Барилга шиг хийсвэр ойлголтыг илэрхийлэх нарийн төвөгтэй байдлыг ил болгосон бөгөөд гэрээс ажил хүртэлх аль хэдийн дууссан. Зохиогчийн гаргасан үзэл баримтлал нь зохицуулалт хийгдэхэд шаардлагатай байгууллагын түр эвлэрэл болоод шинэ хүргэлтийн загвар нь амжилтад хүрэх үгүй нь яаж болон хэзээ гэдгийг ойлгох үйл явцын утга санааг тодотгодог. Төслийн түр зуурын шинж чанарыг харгалзан, хэрэгжүүлэлтийн загварын үүсэл болон институцчилалыг энэ аргаар ойлгох нь ирээдүйн судалгааны үндэс болж өгөх хэрэгтэй бөгөөд байгууллагын ажилчдын хоорондох илүү байнгын тохиролцоог түр эвлэрэлээр солисоныг бид хэзээ харж болохыг эргэцүүлэн бодоход хүргэх хэрэгтэй (Ганн, Салтер, Додсон, & Филлипс, 2012; Рао & Кэнни, 2008). Туршлагаас үндэслэн бид анхаарлаа Женнифер Вайтын дижиталчлал хэрхэн дэд бүтцийн хэрэгжүүлэлтийн загварыг онцгой асуудлын дөрөв дэх өгүүлэл дээр өөрчилж байгааг судалдсан технологи руу хандуулах болно. Вайтын 15 жилийн гүн, олон түвшний цуглуулсан мэдээлэл олон төрлийн төслүүд болон Британи дахь салбарын хэмжээний санаачлага нь хүргэлтийн загварын хувьслыг бүрдүүлдэг төслөөс суралцах ховор ойлголтыг өгч байна. Энэхүү өгүүлэлийн шинэлэг байдлыг Вайтын аналогоос мэдээллийн дижитал хэлбэр дэх шилжилтийг системтэйгээр шилжүүлэх мөн энэхүү шилжилтийг Английн зах зээл дэх гурван өөр үеийн хүргэлтийн загварын шинэчлэлт үүсэлтэй болгоомжтойгоор холбосоноос харж болно. Энэхүү мэдээлийн гол санаа нь шинэ хэрэгжүүлэлтийн загварын үүслийг тайлбарлахад холбоо, соёл (жишээ нь: Барлов, 2000; Жил, 2009) зэрэг дээр голчлон анхаарч байсан уран зохиолын чухал шилжилт юм. Вайтын дижиталчлах гол санаа нь хэрэгжүүлэлтийн загварын шинэчлэлтийн эх үүсвэрийг судлах шинэ арга замыг нээхэд тусалдаг бөгөөд үүнийг системчлэх болон хэв шинжээр кодлох хүсэлтэй хүмүүст тэмдэг тавьж өгдөг. Кэнт Эрикксон, Ким Викстром, Магнус Нэллстро болон Рэймонд И нарын тав дахь буюу энэхүү онцгой асуудал дахь сүүлийн өгүүлэл. Лэвитт нь хэрэгжүүлэлтийн загварын шинэчлэлтэд оролцсон засаглалын сонголтыг ойлгох хьюристик бүтцийг байгуулахын тулд экосистемийн үзэл баримтлалыг ашигладаг. Бизнесийн экосистемийг тодорхойлох олон арга зам байдаг (жишээ нь: Аднер, 2017; Аутио & Томас, 204). Энд зохиогчид нь загварчлах, барих, ажиллуулах мөн далайн материал техник хангамжийн зах зээлд шинэ хөлөг онгоц ашиглахад оролцсон ажилчдын хоорондын ажлын урсгалд анхаардаг. Энэхүү судалгаа нь үйл ажиллагааны судалгааны нэг хэсгээр загварчлагдсан бөгөөд өөр төрлийн засаглалын сонголтууд (жишээ нь: холбооны танилцуулга) нь хэрхэн энэхүү салбарыг бууруулахтай холбоотой амьдралын өртгийг хэмнэдэг дээр төвлөрдөг. Энэхүү бүтээгдсэн бүтэц нь маш уян хатан бөгөөд хэрэгжүүлэлтийн загвараа солих эсвэл шинэчлэлт хийж эхлүүлэхийг сонирхож байгаа тэдний төслийн экосистемийн шинж чанарыг илүү сайн ойлгохыг хүсэгчдэд хэрэгтэй чиглүүлэг өгөх хэрэгтэй.
Редакторуудын хувьд хэрэгжүүлэлтийн загвар дээрх ирээдүйн судалгаа
Бид энэхүү өгүүллэгүүд болон дэд бүтцийн төслийн хэрэгжүүлэлтийн загварт дээр маш их цаг зарцуулсан. Ингэснээр бид эдгээр өгүүллэгүүд нь хэрэгжүүлэлтийн загварыг бүрдүүлж буй хоорондоо ялгаатай боловч холбоотой бүтцийн элемент болохыг ойлгосон. Эдгээр бүтэц нь засаглалын бүтцийн төрлөөс эсвэл үнэ цэнийг бүтээх, барих логикоос сонгогдсон зохион байгуулалтын хэлбэрээс бүрдсэн. Гэвч төсөл судалж байгаа бидний хувьд олон төрлийн бүтцийг нэг бүтэн болгох ерөнхий бүтэц одоохондоо байхгүй. Бид бизнесийн загварыг төлөөлж, ойлгох хүсэлтэй эрдэмтдийн тулгардаг сорилтуудыг аналог гэж хардаг (Баден-Фүллэр & Морган, 2010). Энэхүү мэргэжил нь бизнесийн загварыг нарийвчлан гаргах олон төрлийн аргыг санал болгодог (Мангематин & Бадэн-Фүллэр, 2015) бөгөөд эргэлзээгүйгээр хүргэлтийн загварын олон төрлийн үзэгдэлд ашиглагдаж болно. Хэрэгжүүлэлтийн загварыг хэмжихэд ашиглах хэд хэдэн холбогдох сонголтууд бий. Үүнд:
Харилцагчийн үнэ цэнийн хөтлөгч: зах зээл дэх хурд, амьдралын мөчлөгийн зардал, эсвэл зардлын баталгаа зэрэг;
Нийлүүлэлтийн гинжин хэлхээний үнэ цэнэ үүсгэх механизм: үйлдвэрлэл болон иж бүрдлийн загвар эсвэл уян хатан инженерчлэл зэрэг (дэ Нэүфвиллэ & Школтес, 2011);
Нийлүүлэлтийн гинжин хэлхээний үнэ цэнэ үүсгэх механизм: эрсдэлийн хуваарилалт, нэр хүндийн хуримтлал, зардлын нөхөн олговор эсвэл захиалгын өөрчлөлт зэрэг;
Засаглалын механизм: хамтарсан хувьцаа эзэмшдэг эсэх, харилцааны гэрээ, эсвэл хэрэглэгдсэн хатуу мөнгөний харилцан тохиролцсон гэрээ зэрэг;
Зохион байгуулалтын загвар: зохион байгуулалтын бүтэц нь бүхэл эвсэл модулийн эсэх зэрэг (Загварчлах/Барих/Ажиллуулах);
Технологи: BIM-ийн хэрэглээ, нэмэгдсэн бодит байдал, хиймэл оюун ухаан болон бусад загвар, барилга, үйл ажиллагааг дэмжих технологи; мөн
Төслийн удирдлагын чадамж: дотооддоо бүтээгдсэн эсэх, гадаад үйлчилгээ үзүүлэгчдээр (жишээ нь: Бэчтэлл зэрэг төсөл хэрэгжүүлэгч хамтрагч) эсвэл бүхэлд нь гадны эх үүсвэрээр өргөжсөн.
Хэрэгжүүлэлтийн загварын зураг зэрэг эдгээр бүтцийн элементүүдийг бүрдүүлэх энэхүү бүтцийн шаардлага нь энэ онцгой асуудлын хүрээнээс давсан боловч хэрэв ирээдүйн судалгаа нь хүргэлтийн загвар дээр ашигтай, ерөнхий нотолгоо чадна гэвэл бид тэдгээр хэв шинж, системчлэлүүдийг нэн чухал алхам гэж үзэж байгаа. Энэ алхам нь үл мэдэг боловч нэн чухал загвар хоорондын ялгаа нь цаг хугацаа болон байгууллагын салбарууд хооронд харьцуулалт хийгдэхэд алга болдоггүйг ойлгоход тусална. Тодорхой бүтцийн нэгдлээр нэг хүргэлтийн загвараас үүссэн харилцан хамаарлыг сурагч, эрдэмтэн, эмч нарт хангалттай төлөөлж чадаж байгааг баталгаажуулахад тусална. Илүү өргөн цар хүрээтэйгээр харвал, бид тэдгээр дэвшлийг манай салбарын хувьд асар том төсөл зэрэг төслийн байгууллагын ерөнхий тодорхойлолтыг ямар нэгэн илүү утга учиртай зүйлээр солих боломжит арга хэмээн харж байна. Энэхүү шатгүйгээр хэрэгжүүлэлтийн загварыг судалж байгаа бид зааны хэсгүүдэд хүрэх боловч тэрхүү зааныг бүтнээр нүдэндээ зураглаж чадахгүй сохор хүн мэт болох эрсдэлд ороод байгаа юм. Хүргэлтийн загварын үзэгдэл болон үүний өргөн цар хүрээ, цаг хугацаан дахь бодлого, хэрэгжүүлэлтийг ил болгосноор бид энэхүү онцгой асуудал нь илүү олон эрдэмтдэд энэхүү чухал асуудлыг судлахыг уриалах болно гэж найдаж байна.
Эх сурвалж: PM Journal®
Нийтлэлийг Монгол хэл рүү хөрвүүлсэн: Г.Жавхлант
Хянан тохиолдуулсан: Э.Ганцэцэг
"Пи Эм Ай Монголиа Чаптэр" Маркетинг, харилцаа холбооны алба
- БОДИТ ТУРШЛАГА #1 -
Төслийн хэрэгжүүлэлтийн загварын шинэчлэлт
Эндрью Девис 1, Самуэль Макаулей 2, Тим Брейди 3
Энэхүү онцгой асуудал нь дэд бүтцийн төслүүдийн хэрэгжүүлэлтийн загвар гэж юу болох, яаж бий болсон, цаг хугацаа болоод байгууллагын талбаруудын явцад хэрхэн өөрчлөгдсөн зэргийг судалж буй шинээр бий болж буй холбооны эрдэмтдийн хувь нэмрийг нэгтгэхэд оршино. Энэ судалгааны салбар нь төслийн удирдлагыг сайжруулахад нэн чухал бөгөөд үүний дэргэдэх салбарууд болох инноваци, байгууллагын онол, стратегийн менежментийн холбоо нь шинэ ойлголт, мэдлэгийг хөгжүүлэх үндсэн талбар юм. Бид онцгой асуудлыг үүсгэж байгаа өгүүллүүдийг танилцуулахаасаа өмнө бодлогын орчин, дэд бүтцийн төслүүдийн хэрэгжүүлэлтийн загварын шинэчлэлүүдийн хүчин зүйлс, төслийн удирдлагын тэтгэлэгт дэд бүтцийн загварыг байршуулахыг дүрслэх бөгөөд хэрэгжүүлэлтийн загварт шинэчлэлтийн шинж чанарын дагуу ойлголтын шатлалаар тайлбарлах болно. Үүний дараагаар бид энэхүү онцгой асуудлын өгүүлэл бүр бидний хэрэгжүүлэлтийн загвар болоод төслийн менежментийн мэдлэгт хэрхэн нөлөөлж байгаа талаар ярилцах болно. Эдгээр өгүүллүүдээс санаа авч, бид бүтцийн элемент болон хэрэгжүүлэлтийн загварын гол бүрэлдэхүүнийг дүгнэж мөн цаг хугацаа, салбаруудын хувьд оршин байгаа, өөрчлөгдөж байгаа болоод өвөрмөц хэрэгжүүлэлтийн загваруудын илүү тогтвортой харьцааг харуулсан.
Дэд бүтэц гэж юу вэ мөн яагаад чухал вэ?
Дэд бүтэц нь нийгэм, эдийн засгийн хөгжлийг дэмжиж, идэвхжүүлдэг систем, сүлжээний хэрэгслүүд, байгууламж болон бусад биет хөрөнгийг нэгтгэдэг (Бэлл, 1973; Чайндлер, 1977). Энэ нь байгууллага болон зах зээлийг холбодог бөгөөд хүмүүс, холбоо, байгууллагуудад шаардлагатай үйлчилгээгээр хангаж өгдөг. Үүгээр хүргэдэг үйлчилгээгээрээ шууд болон тэдгээр үйлчилгээний бусад эдийн засаг дээрх нөлөөллүүдэд шууд бусаар маш их үр өгөөжийг бий болгодог.
Улс орнууд хүн ам, нөөц, бараа бүтээгдэхүүн болон мэдээллийг хурдан, үр дүнтэй, найдвартайгаар явуулахад (жишээ нь: зам, төмөр зам, нисэх хүчин, харилцаа холбоо); ус болон цахилгааны найдвартай эх үүсвэрт нэвтрэх эрхээр хангах (жишээ нь: ус, хий, эрчим хүч, цөмийн болон сэргээгдэх түүхий эд); хог хаягдлыг боловсруулах (жишээ нь: бохирын систем болон шатаах байгууламж); боловсролтой, эрүүл, хууль сахигч иргэдэд боловсрол олгох, дэмжих мөн хамгаалах (жишээ нь: сургууль, нийтийн орон сууц болон эмнэлгүүд); олон талт соёлтой, дэвшилтэт нийгмийг бий болгоход (жишээ нь: спортын цэнгэлдэх хүрээлэн, дуурийн театр болон бусад өвөрмөц барилгууд) дэд бүтцийг ашигладаг.
Дэд бүтцийг бүтээх, ажиллуулах болон арчлахад үнэтэй бөгөөд энэ нь ихэвчлэн нүүрстөрөгчийн исэл ялгаруулалт, чимээ шуугиан, бохирдол зэрэг муу үр дагавар авчирдаг. Энэ нь ихэвчлэн удаан насалдаг учраас ямар нэгэн муу шийдвэр болон алдаанууд нь хэдэн үеийн турш үргэлжлэх боломжтой байдаг. Мөн цаашлаад бид гол дэд бүтцийн төслүүд нь ихэвчлэн хугацаа хоцорсон, төсвөөс хэтэрсэн мөн тооцоолсон ашгаа авч чаддаггүй болохыг харах болно. 21 дүгээр зууны нийгмийн хөгжил цэцэглэлтийн ач холбогдлыг харгалзан үзээд төрийн болон хувийн хэвшлийнхэн дэд бүтцийн төслийг хэрэгжүүлэх шинэ, дэвшилтэт аргуудыг хайж байна. Хөгжингүй зах зээлийн эдийн засаг болох Америкийн нэгдсэн улс, Англи, Францын болон бусад засгийн газрууд нь олон жилийн өмнө баригдсан метро, төмөр зам, замын сүлжээг сэргээн засварлах, сайжруулах, насжилтыг орлуулах дэд бүтцийн төслүүдийг хэрэгжүүлэх шинэ арга замуудыг туршиж байгаа. Шинээр үүсч буй зах зээлийн эдийн засаг болох Энэтхэг, Мексикийн засгийн газрууд болон өөр олон орнуудад хөрөнгө татах болон хурдацтай хотжилт, хүн амын өсөлтийн хэрэгцээнд нийцэх шинэ дэд бүтцэд хөрөнгө оруулахад шаардагдах чадавхийг хөгжүүлэх тал дээр бэрхшээл тулгардаг (жишээ нь: Махалингам, 2009). Энэхүү асуудлуудыг шийдвэрлэхэд шинэ хэрэгжүүлэлтийн загвар хөгжүүлэх шаардлагатай.
Өөрчлөгдөж буй улс төрийн орчинд дэд бүтцийг байгуулах
Шинэ төслийн хэрэгжүүлэлтийн зохицуулалтыг ойлгоход дэд бүтэц өмнө нь хэрхэн өмчлөгдөж, зохион байгуулагдаж, удирдагдаж байсныг ойлгох шаардлагатай. Америкийн нэгдсэн улс болон Европт 19 дүгээр зууны цахилгаан шуудан, холбоо, төмөр зам, эрчим хүч болон бусад дэд бүтцийн сүлжээнүүд нь анх өрсөлдөөнт зах зээлийн хувийн хэвшлүүдээр санхүүжилт хийгдэж, баригдаж байсан (Левитт, Скотт, & Гарвин, 2019). Эдгээр эртний дайралт нь анхны амжилтын дараах зах зээлийн уналтад өртсөн бөгөөд хувийн хэвшлүүд дахин хөрөнгө оруулалт татах төдийгүй дотоодын, бүсийн болон үндэсний монополиуддаа ашигтай хувилбарууд гаргаж өгч чадахгүйд хүрсэн. Ихэнх дэд бүтцийн сүлжээнүүд нь байгалийн монополи үүсгэж буюу монополийн элементүүдийг дотроо агуулсан. Тиймд тэдгээрийн үйлчилгээ үзүүлэхэд хэрхэн санхүүжиж, зохион байгуулагдаж байсан нь засгийн газраас шийдвэрлэгдэх асуудал байв. Үүний дүнд, 20 дугаар зуунд ихэвчлэн дэд бүтэц нь монополь нийтийн эзэмшилд эсвэл хувийн эзэмшлээр зохицуулагддаг байлаа. Үндэсний, бүсийн болон дотоодын засгийн газар нь хөрөнгө оруулалт, хөгжүүлэлт болон дэд бүтцийн үйл ажиллагаанд гол үүрэг гүйцэтгэдэг байсан. 1980 болон 1990 онуудын үед Америкийн нэгдсэн улс, Англи болон бусад газрууд дээрх улс төрийн либерал үзэл баримтлалууд үүсэхэд барилга байгууламж, үндэсний дэд бүтцийн үйл ажиллагаа, нисэх онгоцны буудал, боомт, төмөр зам, бусад сүлжээнүүд дээрх хувийн хэвшлийн оролцоог эрчимжүүлсэн. Улсын зарцуулалтыг багасгах дарамт шахалтад дэлхийн улс орнуудын засгийн газрууд хувийн хэвшлүүд хэрхэн санхүүжилт болон дэд бүтцийн төсөл гаргахад ашиглагдаж болохыг судалж эхэлсэн (Жил & Бэкман, 2009; Левитт гэх мэт., 2009). Энэхүү асуудлыг өдөөж байсан хоёр гол маргаан байсан. Эхнийх нь гэвэл хувийн санхүүжилт нь засгийн газар татвар өсгөхгүй, бонд гаргахгүй мөн засгийн газрын зарцуулалтыг өсгөхгүйгээр шаардлагатай дэд бүтцийн төслийг гаргахад шаардлагатай хөрөнгө оруулалтыг татахыг зөвшөөрөх . Хоёр дахь нь гэвэл хувийн хэвшлүүд нь засгийн газрын монополиудаас илүү тэдгээрийг илүү үр дүнтэй, харилцагч төвтэй зохион байгуулалтын давуу талтай байсан. Үүний дараагаар нийтийн болон хувийн сонирхолд нийцсэн шинэ хэрэгжүүлэлтийн загварыг боловсруулсан. Улс төр, бодлого, хэрэгжүүлэлтийн загварт төслийн удирдлага шинэчлэлтийг хэрхэн оруулдгийг харахын тулд дэд бүтцийн төслийн хэрэгжүүлэлтийн туршилтын лаборатори байсан Англиас жишээ авсан. Хувийн санхүүгийн санаачлага (ХСС) нь анх 1992 онд сургууль, эмнэлэг, шорон, төмөр зам, хурдны зам зэрэг шинэ нийтийн төслийг санхүүжүүлнэ гэсэн ойлголтоор орж ирж байсан. ХСС-ийн дагуу хувийн хэвшлүүд нь ихэвчлэн олон жилийн турш Лондонгийн метро зэрэг хөрөнгийг санхүүжүүлэх, загварчлах, барих, мөн ажиллуулах шаардлагатай байдаг. Дэд бүтэц дэх хувийн хөрөнгө оруулалт нь засгийн газрын зарцуулалтад тооцогддоггүй байсан учраас ХСС нь төсвийн хэмнэлтийн үед эрэлттэй байсан боловч ирэх хэдэн арван жилд тухайн хөрөнгийн амьдралын мөчлөгийн турш зарлагуудаа тогтмолжуулж хуваарилсан.
ХСС нь хувийн хэвшлийн компаниудыг бүхэлдээ шинэ хэрэгжүүлэлтийн загварыг хөгжүүлэхийг шаарддаг. Жишээлбэл 1995 онд Лондонгийн метроны хойд шугамыг шинэчлэн сайжруулах зорилгоор 400 сая фунтын ХСС гэрээ хийгдсэн бөгөөд үүний хүрээнд гүйцэтгэгч компани болох Алстом нь галт тэрэг үйлдвэрлэх бус төслийн хугацаанд 96 галт тэргийг өдөр бүрийн үйлчилгээнд бэлэн байлгах шаардлагатай байсан (Волмар, 2002). Галт тэрэг бэлэн байсан бол, Alstom нь жилд 40-45 сая фунтийг нэмэлт бонусын хамт авах байсан боловч галт тэрэг байхгүй байсан тул торгууль төлж байсан. ХСС-ийн хүрээнд хувийн хэвшлүүд төслүүдээ санхүүжүүлж, эрсдэлээ хариуцдаг байсан бол 1997 онд танилцуулсан Төр хувийн хэвшлийн түншлэл (PPP) буюу (ТХХТ) бодлогын хүрээнд төслийг хүлээлгэж өгөхөд илүү их хариуцлагыг хүлээх болсон. ТХХТ дэд бүтцийн төслүүд болох High-Speed 1 буюу Channel Tunnel Rail Link төслийн тодорхой хэсэг нь хувийн хэвшлээр санхүүжигдсан боловч төр хөрөнгийг эзэмшиж зарим эрсдэлийг хариуцаж байсан. Хувийн хэвшлийн компани эсвэл консорциумын төлбөр нь үйлчлүүлэгчдийн төлөх төлбөр эсвэл засгийн газрын төлбөр зэргээр санхүүжүүлдэг. ТХХТ нь Австралид аль эрт 1990-ээд оны үеэс хэрэгжиж эхэлсэн бөгөөд зам, эмнэлгүүд, усан болон цахилгаан станцын төслүүдийг санхүүжүүлж байсан бол 1990 оны дунд үеэс усан боомтууд, засан хүмүүжүүлэх төвүүд болон спорт цогцолборуудыг, 1990-д оны сүүлээр нисэх онгоцны буудал зэргийг барьж, барьж байгуулж, 2000-д оны эхэн үеэс батлан хамгаалалт, сургууль, шүүхийн байр зэргийг барихад ТХХТашиглаж эхэлсэн байна.
АНУ-ын хувьд мөн адил 1990-д оноос ТХХТ хэрэгжүүлж эхэлсэн бөгөөд ингэхдээ усан хангамж, бохир ус цэвэрлэх байгууламж, засан хүмүүжүүлэх төв (Квак, Чих, Иббс , 2009) зэрэгт ашиглаж байсан бөгөөд Испани, Голланд, Дани, Герман, Унгар, Итали (Bult-Spiering & Dewulf, 2008) зэрэг Европын улсууд мөн дагаж ашиглаж эхэлсэн байна.
Олон тооны улсууд ТХХТ хэлбэрийг ашиглаж эхлэхтэй зэрэгцээд дэд бүтцийн төслүүдийг хэрэгжүүлэх засаглалын механизм нь амжилттай байсан хэдий ч Их Британид тээнэгэлзээ улам бүр нэмэгдсээр байсан.
Их Британийн Аудитын байгууллагын тайлангаар ТХХТ барилгын гүйцэтгэлийг уламжлалт худалдан авах аргатай харьцуулж үзэхэд уламжлалт худалдан авалтаар хийгдсэн төслүүдийн дөнгөж 30% хувь нь хугацаандаа хэрэгжсэн бол 27% нь л төсөвтөө багтаж хэрэгжсэн бол ТХХТ-р хийгдсэн төслүүдийн 70% болон 78% нь тус тус хугацаа болон төсөвтөө багтаж гүйцэтгэгдсэн байна. Энэ мэтчилэн амжилттай байсан хэдий ч, зарим өндөр хэмжээний амжилтгүй болсон ХСС болон ТХХТ төслүүд болон хувийн хэвшлийн компаниудын уналт (жнь: London Underground’s Metronet and Tume Line консерциум гэх мэт) зэрэг нь урт хугацааны томоохон дэд бүтцийн төслүүдэд тэгш, үр ашигтай гэрээ байгуулахад хэцүү гэдгийг харуулж байна. Дараах ХСС гүйцэтгэлийг нарийвчилсан үнэлгээгээр Их Британий засгийн газрын 2012 онд хэвлүүлсэн тайлангаар PF2 гэдэг аргачлалыг тоймлосон байна (HM Treasury, 2012). Уг тайланд дурдсанаар ХСС нь нөхцөл байдал тогтвортой болон таамаглаж болохуйц үед илүү сайн ажилладаг болохыгхүлээн зөвшөөрсөн боловч ХСС-тай холбоотой удаан, үнэтэй худалдан авалтын үйл явц, хөрөнгийн амьдралын мөчлөгийн үед ХСС гэрээ нь шаардлагуудад өөрчлөлт оруулах боломжгүй, эрсдэлийг хувийн хэвшилд шилжүүлэх боломжгүй зэрэг асуудлуудыг хөндсөн байна. Гэвч PF2 нь бага ашиглагддаг бөгөөд 2018 оны 11-р сард Их Британы засгийн газар засгийн газрын төслүүдийг хэрэгжүүлэхэд энэ аргачлал нь ашиглагдахгүй гэдгийг зарлажээ (HM Treasury, 2018).
ДЭД БҮТЦИЙН ТӨСЛҮҮДИЙГ ХЭРЭГЖҮҮЛЭХ ИННОВАЦИ
Бодлогын орчинд гарч буй эдгээр өргөн хүрээтэй өөрчлөлтийг даван туулахад үйлчлүүлэгчид болон гэрээт гүйцэтгэгчид төслийн хүргэх шинэ загварыг боловсруулах замаар гүйцэтгэлийг сайжруулах хэрэгцээ байгааг хүлээн зөвшөөрч эхэлсэн. 1980 болон 1990-д онуудад түгээмэл хэрэглэгдэж байсан уламжлалт арга барилын доор, харилцагчид төсөлд нөлөөлөл үзүүлэх боломж бүхий ихэнх тохиолдлуудыг таних, загварыг эрт үед нь өөрчлөх, бага зардал бүхий тендерийг сонгох, эрсдэлийг гэрээлэгч талд шилжүүлэх тогтмол зардалтай гэрээг ашиглаж чадна гэж үзсэн. Тус зохицуулалт нь зарим зүйлс буруу болох эсвэл төсөл хоцрох болон төсөв хэтрэхэд талуудын дунд эсрэг харилцааг бий болгосон. Нэгдсэн вант улсад, жишээ нь Лондонгийн метроны Jubilee шугамын өргөтгөл төсөл нь West End-ыг Канарын усан зогсоолыг оффистой, хотын урд болон хойд хэсгийг холбох зориулалттай баригдсан. Төслийн гэрээ нь тогтмол зардал нөхцөлтэйгөөр 2.1 тэрбум фунтийн өртөгтэй 1997 оны 3-р сард төслийг дуусгах хуваарьтайгаар байгуулагдаж байсан. Төслийн маш олон гүйцэтгэгчид барилгын ажлын явцад техникийн болон гэнэтийн хүндрэлүүдийг 500 сая фунтээр өөрчлөх боломжтойгоор өртгөө буцаан авч нэмэлт ашиг хийж чадна гэсэн хүлээлттэйгээр зардал багатай тендерийн санал ирүүлж байжээ. Уг маргааны үр дүнд эцэст нь төсөл 1.4 тэрбум фунтээр төсвөөсөө давж, анх төлөвлөж байсан хугацаанаасаа 2 жилийн дараа үйлчилгээнд бэлэн болсон байна. Дэлхийн бусад хэсэгт, спонсорууд (төслийн эзэмшигч болон ашиглах тал), хэрэглэгчид болон тэдгээрийн хамтрагчид (зөвлөгч болон гүйцэтгэгч талууд) томоохон дэд бүтцийн төслүүдийг хэрэгжүүлэх уян хатан, тохирсон арга замыг хайж эхэлсэн байна (Ладенфера, 2012). Талууд хамтын ажиллагаа болон инновацийг дэмжсэн, төслийн бүхэл амьдралын мөчлөг болох загвараас авахуулаад барилгын ажил, угсралт, үйл ажиллагаа болон засвар үйлчилгээг нэгтгэх замаар үнэ цэийг бий болгохыг хүсэж байв. 1990-д онд Нэгдсэн вант улсад Хойд далайн газрын тос болон хий олборлох төсөлд , харилцагч болон гэрээт талууд нэгтгэсэн төслийн багт хамтарч ажиллаж төслийг хэрэгжүүлсэн (Barlow, 2000). Энэ хамтарсан арга нь 2002-2008 оны хооронд 4.3 тэрбум фунтийн өртөгтэй Хэтроу онгоцны буудлын 5 дугаар Терминалыг барих төслийн үед бий болсон (Davies, Dodgson, & Gann, 2016; Gil, 2009; Gil & Tether, 2011). 5-р Терминал төслийн гэрээний хүрээнд, одоо Хэтроу Нисэх Буудал компанийн эзэмшиж буй өмнө нь төрийн өмчлөлд байсан Британий Нисэх буудлын газар (BAA) нь эрсдэл хүлээх гэрээний хүрээнд гүйцэтгэгч талтай хамтарсан төслийн багийг бүрдүүлж хамтарч ажилласан (Davies, Gann, & Douglas, 2009; Gil, 2007, 2009). Төсөл нь гаднах байгууламж, модулийн барилга, Т5 дэд бүтцийн загвар болон барилгыг загварчлах цахим технологи зэргийг ашигласнаараа анхдагч болсон (Tee, Davies, & Whyte,2019). Т5 төсөл нь дараа дараачийн дэд бүтцийн томоохон мега төслүүд болох 2012 оны Лондонгийн олимп, Хөндлөн төмөр зам зэрэг Нэгдсэн вант улсад хийгдсэн төслүүд хэрхэн хийж болохыг бүрэн өөрчилж үндэсний болон уян хатан байдал, хамтын ажиллагаа, инновацийн хэрэгцээ шаардлагад үндэсний болон олон улсын яриа хэлэлцүүлэг өрнүүлсэн (Дэйвис, 2017; Дэйвис, Доджсон, Ганн, МакОлэй, 2017). Жишээ нь, T5-ийн урам зоригоор Их Британий Crossrail төслийг хэрэгжүүлэхдээ анхны барилгын мэдээллийн загварчлал (BIM) нэртэй дижитал технологийг нэвтрүүлсэн бөгөөд шинэ санаанууд, технологиудыг хөгжүүлэх, хэрэгжүүлэх, хуваалцахын тулд гүйцэтгэгч, ханган нийлүүлэгчид болон бусад оролцогч талуудыг дэмжих шинэлэг хөтөлбөрийг хөгжүүлэх эхлэлийг тавьсан (Дэйвис, МакОлэй, Дебарро, Төрстон, 2014; ДеБаррл 2015; Дожсон, Ганн, МакОлэй,
Дэйвис, 2015). “The North Sea” төслийн туршлага нь Австрали дахь төсөл хэрэгжүүлэх загварын хөгжилд нэлээн нөлөөлсөн (Lahdenpera¨, 2012).
Хойд тэнгис дэх Андрью эргийн газрын тосны платформыг BP компани барихдаа “alliancing” эвслийн арга барилыг бий болгож ашигласан.Энэ арга нь 1994 онд Баруун Австрали дахь Wandoo газрын тосны платформыг барихад ашиглагдаж байсан бөгөөд үр дүн нь амжилттай болж энэ аргачлал нь Австрали дахь дэд бүтцийн бусад төслүүдэд өргөн ашиглагдаж эхэлсэн (Wood & Duffield, 2009). Төсөлд оролцогч талуудын хоорондын хамтын ажилгаа, эрсдэлээ хуваах гэрээ зэрэг нь уг арга барилын гол шинж нь юм (Лав, Мистри, Дэйвис, 2010; Вокер, Ллоид Вокер, 2014). Уг Австрали улсын загвараас санаа авч Төслийн нэгдмэл загвар (Integrated Project Delivery-IPD)-ыг төслийн эзэмшигч, загварын багууд, гүйцэтгэгч болон дэд гүйцэтгэгчдийг нягт хамтран ажиллагааг сайжруулах зорилгоор АНУ-д бий болгосон (Левитт, 2011; Левитт., 2019). “Зохион байгуулах зохистой арга”-ын (Орр, Скотт, Левит, Артто, & Кужала, 2011, х. 29) хариуд дээрх аргуудын ижил төстэй шинж чанарууд нь дэлхий даяарх хувь хүмүүс (зөвлөхүүд, судлаачид, менежерүүд) болон байгууллага, институциуд төслийн шинэ хэрэгжүүлэлтийн загварын анхдагчдаас суралцаж, хуулбарлах хандлагыг бий болгож магадгүй гэж зөвлөсөн байна.
Энэ асуудалд Холл болон Скотт уг процесс Sutter Health-ийн судалгаа дээр үндэслэж АНУ-д энэ процесс нь хэрхэн нээгдсэн талаар сонирхолтой тайлбарыг хийсэн ба үүндээ бид энэ үйл явцыг дэлхий дахинд харж байна гэжээ. Жишээ нь T5-ийн хэрэгжүүлэлтийн загварыг бий болгож байх үед Sutter Health төсөл нь ойролцоо төсөл болох BAA-д хүчтэй нөлөөлсөн. Түүнчлэн саяхнаас Иргэний Инженерийн Нэгдсэн Вант улсын Институц нь “Төсөл 13” гэх хамтарсан хэрэгжүүлэлтийн загварыг хөгжүүлсэн ба энэ нь Австрали дахь томоохон дэд бүтцийн төслүүдийг хэрэгжүүлэхэд ашиглагдахаар байна (Infrastructure Client Group, 2017).
Дэд бүтэц, Төслийн Удирдлага болон Хэрэгжүүлэлтийн загварууд
Хэрэгжүүлэлтийн загваруудыг бий болгох, сайжруулах бодлогын орчин болон инновацийн хүчин чармайлтуудыг тайлбарласнаар, дэд бүтцийн төслүүдийг төслийн удирдлагын хүрээнд хэрхэн авч үзэх нь чухал юм. Төслийн удирдлагын эрдэмтэн, мэргэжилтнүүд “Гол төслүүд” (Моррис, 1994, 2013; Моррис болон Хоф 1987), “Томоохон инженерийн төслүүд” (Миллерс болон Лессард, 2001) болон “Олон улсын төслүүд” (Скотт, Левитт болон Орр, 2011) гэх мэт томоохон цогц хөрөнгө оруулалтын төслүүдийг хэрэгжүүлдэг тодорхой төрлийн төслүүдийг тодорхойлсон байдаг. Сүүлийн жилүүдэд 1 тэрбум ам.доллар болон түүнээс дээш өртөгтэй төслүүдийг “мега-төслүүд” гэж тодорхойлж байгаа бөгөөд энэ нь томоохон цар хүрээ бүхий дэд бүтцийн төслүүдийг тодорхойлох өргөн хэрэглэгдэхүүн болсон. Мега төслүүд нь эрсдэл өндөртэй, удирдахад хүндрэл ихтэй байдаг. Томоохон дэд бүтцийн төслүүд нь ихэвчлэн хугацаанаасаа хоцорч, төсвөө хэтрүүлдэг болон үр дүн нь анхны зорилгууддаа хүрч чаддаггүй зэрэг ойлголттой болсон. Судалгаагаар 60 том инженерийн төслүүдийн 40% нь цаг хугацаа, зардал, гүйцэтгэлийн хувьд үр ашиггүй байгааг олж тогтоосон байна (Миллер болон Лессард 2001). Саяхны судалгаанд мега төслүүдийy 50%-90% хувь нь төсвөө хэтрүүлдэг байна. Одоогийн байдлаар томоохон дэд бүтцийн төслүүдийг амжилттай удирдан зохион байгуулахад тулгарч буй сорилтуудруу чиглэсэн дорвитой бүтээлүүд бий.
Эдгээр сорилтуудын суурь шалтгаанууд болон үүнтэй холбоотой өөр өөр онолуудын (жнь Фливберг., 2018; Гил болон Финто, 2018; Лав болон Ахиага-Дагбу, 2018) талаарх ихээхэн маргаан байдаг боловч томоохон дэд бүтцийн төслүүдийн төлөвлөлтийн үед спонсорууд болон үйлчлүүлэгчдийн буруу сул шийдвэр гаргалтаас болж бүтэлгүйтдэг гэсэн нь голлох сэдэв байсаар байна (Фливберг, 2014; Фливберг et al., 2003; Мерроу 2011; Виллиамс болон Самсет 2010). Төсөл бүтэлгүйтэх эрсдэлийг бууруулахын тулд эрдэмтэд спонсор болон харилцагч нь төслийн алсын хараа, тодорхойгүй ирээдүй, зардлыг дутуу үнэлэх болон өгөөжийг хэт өндөр тооцох зэрэгт бэлдэх засаглалын бүтцийг бий болгохыг зөвлөдөг (Мерроу 2011; Миллер болон Лессард, 2001; Моррис болон Хаф, 1987). Магадгүй цөөн тооны жишээнүүдээс шалтгаалж, харьцангуй бага судалгаанууд томоохон дэд бүтцийн төслүүдийн гүйцэтгэл болон хүргэлтэд нөлөөлж буй хүчин зүйлсийг тодорхойлсон байх. Үүний оронд эрдэмтэд, судлаачид дэд бүтцийн төслүүдийг удирдахад хэцүү болгож буй гол хэмжигдэхүүнүүдийг тодорхойлоход илүү анхаарсан. Жишээ нь ажлын цар хүрээ, хэмжээ (Фливберг., 2003; Мерроу, 2011; Моррис болон Хаф, 1987); амжилттай төслийг гүйцэтгэхтэй холбоотой эрсдэлүүд болон тодорхойгүй байдлууд, төслийн загвар болон системийн интеграцчлал (Дэйвис 2017; Флорисел болон Миллер, 2001; Ленпле болон Лох, 2010; Миллер болон Лиссерд, 2001); массив төсөл; төслийг бэлэн болгох цаг хугацааны яаралтай байдал (Брэди болон Дэйвис, 2014; Дэйвис, Макинзей, 2014; Шенхар, Девир, 2007); төсөл амжилтгүй болох шалтгаануудын үйлчлүүлэгч талын оролцоо, олон талт төслүүдэд олон нийтийн болон хувийн ашиг сонирхлын зөрчилдөөнийг уялдуулж, нэгтгэх (Хэйнсз, 2002; Хэйнсз, Левитт, Скотт, 2012; Кивленис, Квелин 2012; Левитт 2019; Скотт., 2011). Нэг хэсэг судалгаагаар мега-төслүүдийг гүйцэтгэх явцад яг юу тохиолддогыг тодорхойлох, амжилттай төслийн гүйцэтгэл нь төслийн гүйцэтгэлийн явцад, түүний дотор хүчтэй, чадвартай манлайллын багийг (Мерроу, 2011; Винч, 2014; Винч,Лэйрингер, 2016), бүрдүүлж, шинэ дэг журам, практик , хамтарсан зан төлөвийг (Дэйвис, 2016; Гил, 2009; Тий., 2019; Вайт, 2011) хөгжүүлэх, нарийн төвөгтэй системийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн зохион байгуулалт, интеграцыг зохицуулахад шаардагдах чадавхыг бий болгох зэргээс хамааралтайг тодорхойлсон байна (Брэди болон Дэйвис, 2014; Дэйвис, Макинзей, 2014). Энэ шилжилт нь бидний анхаарлыг голлох дэд бүтцийн төслүүдэд хэрэглэгддэг удирдлагын моделиуд болон эдгээрийн өөрчлөлтийг инноваци хэрхэн чиглүүлж байгаад хандуулсан.
Хэрэгжүүлэлтийн загваруудын консефцийг бий болгох нь
Хүргэлт гэдэг үг нь төслийн стратеги, төлөвлөлт, бодлогын баримтад их олон дурдагддаг бөгөөд энэ нь дээд удирдлагууд дэд бүтцийн төсөл хэрхэн зохион байгуулагддаг, загвар, барилга, санхүү болон үйл ажиллагаа зэргийг тайлбарлахад ашиглагддаг. Энэ нэр томьёо нь дэд бүтцийн салбарын үйлчлүүлэгчид, гүйцэтгэгчид болон зөвлөхүүдээс төслийн хөгжлийн үе эсвэл төлөвлөлт болон гүйцэтгэлийн үеүдийн хоорондын ялгаанаас үүсэн гарсан. 20-р зууны сүүл үед Нэгдсэн Вант улсын төслүүдэд шилжилт хийгдсэн бөгөөд жишээ нь Хэтроу Терминал 5 төсөл дээр үйлчлүүлэгчид төслийн төлөвлөлтийн үе шатанд “Хэрэгжүүлэлтийн стратеги”-ийг загварчилж хөгжүүлэх ажилд их хугацаа зарцуулсан (Волстенхолм, Фюгмен, Хаммонд 2008). Уг туршлагыг үндэслэн, төсөл хэрэгжүүлэгчид төслийн амьдралын мөчлөгийн туршид гүйцэтгэлээс эхлээд гардуулах хүртэлх хугацаанд үнэ цэнийг бий болгох “хэрэгжүүлэлтийн загвар”-ын сонголтын тухай ярих нь их болсон (Бак 2017). Хэдий уг томъёолол нь бизнесийн стратеги болон бизнес загварын хоорондын ижил төстэй харилцааг бий болгож байгаа боловч, хэрэгжүүлэлтийн загварыг яг юу тодорхойлж байгаа талаар ойлголт хамаагүй бага байна. Бидний харж байгаагаар хэрэгжүүлэлтийн загварыг хөгжүүлэх, загварчлах болон батлахтай холбоотой хэд хэдэн ялгаатай үе шатууд байна. Хэрэгжүүлэлтийн загвар нь төслийн спонсор болон харилцагч талуудын гэрээ, худалдан авалтад бэлтгэх, төслийн стратегийн зорилтууд, алсын хараа болон засаглалын бүтэц, санхүүжилтийн найдвартай байдал зэргийг тодорхойлох төлөвлөлтийн үед бий болж хөгжүүлдэг байна. Гүйцэтгэлийн үе шат нь төслийг эхлүүлэх болон гүйцэтгэгч тал төслийн загвар, интеграц, барилгын ажил, тест, тохируулга, төслийг үйл ажиллагаанд оруулахад бэлэн байдлаар гардуулах ажлын хариуцлага батлагдсаны дараа эхэлнэ. Зарим тохиолдолд хэрэгжүүлэлтийн загвар нь үйл ажиллагааны үе шатанд гэрээ нь урт хугацааны туршид хөрөнгийн үйл ажиллагааг явуулах, засварлах болон санхүүжүүлэх үйлчилгээ үзүүлэхээр заасан үед багтдаг. Мөн хэрэгжүүлэлтийн загварыг бүрдүүлэх байгууллагын, гэрээний болон засаглалын бүтцийг загварчлах өөр өөр ялгаатай замууд байдаг. Жишээлбэл, үйлчлүүлэгч нь байнгын эсвэл түр зуурын байгууллага эсэхээс хамаарч хэрэгжүүлэх загварын хоёр үндсэн төрлийг тодорхойлж болно. Хэрэв үйлчлүүлэгч BP, Shell, Лондонгийн метро шиг байнгын байгууллага бол үйлчлүүлэгч нь дэд бүтцийн олон төслийг хугацаанд нь хэрэгжүүлэх үүрэгтэй. Байнгын үйлчлүүлэгч нь төсөл бүрийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай дэг журам боломжуудыг бий болгох шалтгаантай байдаг. Хэрэв үйлчлүүлэгч нь (Грабхер, Тил, 2015; Лундин – Со’дерхолм, 1995; Сидов,Линдквист, & Дефилиффи, 2004) 2012 оны Лондонгийн Олимпын төсөл шиг зөвхөн нэг төслийг хэрэгжүүлэхээр байгуулагдсан түр зуурын байгууллага бол дэг журам, боломжуудыг хөгжүүлэх түлхэц бага байдаг ба учир нь байгууллага төсөл хэрэгжиж дууссаны дараа татан буугддаг.
Хэрэгжүүлэлтийн загварын ойлголт нь дэд бүтцийн ертөнцөд байгууллагууд хэрхэн үнэ цэнийг бий болгохыг тайлбарладаг бизнесийн загварын хамт нэр хүндтэй болж байгаа нь гайхах зүйл биш юм. Удирдлагын чиглэлийн судлаач, эрдэмтэд нь хэрхэн тодорхой байгууллагууд үнэ цэнийг бий болгох замаар амжилттай өсөн хөгжиж байгааг тайлбарлах зорилгоор МакДоналдс, Фэйсбүүк, Дисней, Тоёота зэрэг байгууллагуудын бий болгосон бизнесс загварыг нарийн судалсан судалгааны ажлыг хийсэн байна. Ялгаатай байгууллагуудыг ангилахад ашигладаг загвар бүр тодорхой төрлийн зан үйлийн жишээ эсвэл ижил төстэй загварыг дагаж мөрдөж буй бусад байгууллагатай харьцуулсан байдлыг илэрхийлдэг (Баффер Флерер ба Морган, 2010). Төслийн удирдлагад үүнтэй ижил төстэй ажил хийгдэж байгаа бөгөөд бизнесийн загварын талаарх судалгаа нь хэрэгжүүлэх загварыг боловсруулахад хэрэгтэй эхлэлийн цэг болж чадна гэдэгт бид итгэдэг. Томоохон дэд бүтцийн төслүүдэд оролцдог олон байгууллагууд өөрсдийн гэсэн тодорхой бизнес загваруудтай байдаг. Жишээ нь Laing O’Rourke-ийн загвар нь босоо цогц байгуулалт дээр суурилсан бол Жакобсын бизнес загвар нь урт хугацааны харилцаа болон давтан үйлчлүүлэгчтэй холбоо тогтоох харилцаа хамаарал дээр суурилсан загвартай. Бизнес загварын нь хэрхэн байгууллага тогтвортой өсөлт, хөгжил дэвшилд тэмүүлж урт хугацаанд үнэ цэнийг бий болгох замаар оршин тогтноход төвлөрдөг. ХэрэгжүүлэлтийнХэрэгжүүлэлтийн загвар нь эсрэгээрээ хэрхэн төсөлд оролцогч олон талууд нэг удаагийн үнэ цэнийг бий болгох зорилгоор зохион байгуулалт, удирдлагад орж, ажил дууссаны дараа татан буугдах гэдгийг тайлбарладаг. Үүний үр дүнд, төсөл дээр суурилсан (ж.н., Жакобс) байгууллагууд (ж.нь., Их Британи улсын Хурдны замууд) нь тэдгээрийн бизнес загвар болон стратегийн нэг хэсэг болсон хэд хэдэн төсөл хэрэгжүүлэлтийн загварыг ашиглаж болно (Касадесус-Марсанелл, Рикарт, 2010).
Хэдийгээр бид хэрэгжүүлэлтийн загварыг төслийн хэмжээнд тодорхойлдог боловч томоохон дэд бүтцийн төслүүд нь цагийн явцад салангид төслийн програмын гүйцэтгэлийг сайжруулах хэрэгжүүлэлтийн хамтрагчидтай хамтран ажилладаг харилцан хамааралтай төслүүдийн програм болон харилцагчид ихэвчлэн зохион байгуулагддаг болохыг анзаарсан. Хэрэгжүүлэлтийн загвар нь хөтөлбөрийнхөө хүрээнд хэрхэн харилцан үйлчилдэг болохыг ойлгох нь хүргэлтийн стратеги дээрх ирээдүйн судалгаанд чухал сэдэв байх болно. Хэрэгжүүлэлтийн загварууд болон бизнесийн загварууд нь хоорондоо ялгаатай боловч хамааралтай гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх нь чухал анхны алхам боловч хэрэв бид төсөл хэрэгжүүлэлтийн загварыг юу бүрдүүлдэг тал дээр санал нийлэхгүй бол сонирхолтой судалгаа хийж чадахгүй. Бид эрдэмтэд, шийдвэр гаргах удирдлагууд, төслийн удирдагчидтай хийсэн хэлэлцүүлгээрээ хүмүүст ихэвчлэн тодорхойлолт гаргах хэцүү байдаг болохыг олж мэдсэн. Энэ яг “Би харчихвал мэднэ” гэж хүмүүсийн хэлдэг үгсийн нэг шиг юм. Эрдэмтэд нь энэхүү хэлэлцүүлгийг тодруулах, төслийн байгууллагад үнэ цэнэ хэрхэн бий болж, эзэлдгийг ойлгоход чухал хувь нэмэр оруулж чадна. Хамтрагчийн хамтаар холбоо, налуу барилгын техник арга барил шиг тодорхойлолтоор Хитрөвийн терминал 5 загвартай хамтарч эсвэл ашиглан бүгд ямар нэгэн хэрэгтэй зүйлээ олж авч чадах боловч өөрсдөө хувьдаа хийх нь гүйцэд болохгүй. Эрдэмтдэд янз бүрийн хүргэлтийн загварын гүйцэтгэлийг харьцуулахад мөн утга учиртайгаар тодорхойлоход энэ нь байгууллагын дизайнер нарт жор олгоход дэндүү хийсвэр эсвэл дэндүү хачин байдаг. Бидэнд янз бүрийн хэрэгжүүлэлтийн загварыг ойлгох мөн тэдгээрийн гүйцэтгэлд үзүүлэх үр дүнгийн талаарх илүү нарийн, гүн гүнзгий эрдэмтдийн ойлголт хэрэгтэй байгаа нь ойлгомжтой. Энэхүү онцгой асуудал дахь хувь нэмэр нь бидний зорилгод нэг алхмаар ойртуулж байгаа бөгөөд энэ ажлыг дүгнэхэд бид энэ чиглэлийн салбарыг хөгжүүлэх санааг бүтцийн элементийн өгүүллүүдээс авдаг юм.
Онцгой асуудал дахь хувь нэмэр
Энэхүү онцгой асуудалд дээрх өгүүллэг нь дэд бүтцийн төслийн хэрэгжүүлэлтийн загварт шинэчлэлт хэрхэн харагддаг, цаг үеийн туршид үүсдэг үйл явцууд, мөн үүний байгууллага, институц болон аж үйлдвэр дээрх үр дагавруудыг том зургаар харуулсан. Даниэл М. Халл болон В. Ричард Скотт нар Америкийн нэгдсэн улсад бидний онцгой асуудлыг хэрэгжүүлэлтийн загварын шинэ хэлбэрийн үүсэлт, институтчлэлтийг харуулсан гайхалтай судалгаагаар нээж өгдөг. Бид Саттер Хилтийг байгууллагын бизнес эрхлэгчийн хувьд болон энэхүү үүргийг гүйцэтгэхэд бүрдүүлсэн нөхцөлийн ач холбогдлыг ойлгосон бөгөөд энэ шинэчлэлт тархахад гарч ирсэн IPD олон янзын илрэлийг гэрчилнэ. Энэхүү өгүүллэг нь зохион байгуулалтын бүтцийн элемент, байгууллагын шатлал болон үйл явцад урам зориг, ойлголтыг өгдөг ба ирээдүйн хувиараа бизнес эрхлэгчид бусад зах зээлд эсвэл бүр өөр цаг үед шинэлэг хэрэгжүүлэлтийн загварт татагдаж болох юм. Тиймээс энэхүү онолын ерөнхий бүтэц нь бусад эрдэмтдэд бидэнд энэхүү сэдвийг харьцуулсан судалгаагаар ойлгоход туслах загвараар мөн хангадаг. Ийм төрлийн харьцуулсан судалгааны ажил нь салбар болон улс орнуудын ялгаатай байдал нь төсөл хэрэгжүүлэлтийн загварын хувьслыг хэрхэн бүрдүүлж байгаа мөн хувилбаруудын (Виллиамсон, 1991, хуу.270) хооронд “бүтцийн салангид сонголтууд” бүтээгдсэн байдлыг судлахаас илүүтэйгээр өгөгдсөн байгууллагын орчинд (жишээ нь: Дэвис, Ганн, & Дуглас, 2009) хэрэгжүүлэлтийн загварын хувьслыг ойлгоход (мөн нөлөөлөхөд) уламжлал ёсоор чиглэсэн бидний салбарыг илүү баяжуулж өгөх юм. Ингэснээр Биэсэнтал, Клег, Махалингам болон Санкаран (2018) нарын саяхан маргалдаж байсан Халл болон Скотт нарын өгүүллэг нь төслийн судалгааны салбар нь байгууллагын онолтой нягт уялдсанаар хэрхэн түүнээсээ ашиг хүртэж болохыг харуулсан жишээ загвар болж байгаа юм. Хоёр дах өгүүлэл нь бидний анхаарлыг урт хугацааны, түүхэн үеийн асуултуудаас илүү харьцуулсан шинж чанар руу татаж байна. Тэгэхийн тулд Эспэн Солхайм-Киллэ, Ола Лаэдрэ болон Жардар Лохнэ нар Норвеги дахь PPPs-ийн харьцуулсан судалгаа хийх агентийн онолыг ашиглана. PPPs нь гэрээ, оролцогчид, болон хувьцаа эзэмшигчдэд ивээн тэтгэгчдэд хэрхэн үнэ цэнийг бий болгодог талаарх одоогийн дансыг асуудалтай байлгах ховор боломжийн хөшүүрэг болдог. Сонирхолтой нь гэвэл тэд sensitivity to cost overruns нь нийтийн салбарын хэвшлүүдийг уламжлалт агентийн онолоос илүү эрсдлийг эсэргүүцдэг болгосоныг олж мэдсэн. Энэхүү ойлголт нь одоогийн онолын санал болгож буй эрсдэлийн шилжүүлэх үйл явцыг тайлбарлахад тусалдаг бөгөөд оролцогчидын зорилго хоорондын уялдаа холбоог илүү өргөн хүрээнд хэлэлцэх, түүнийг хэрэгжүүлэх загварын шинж чанарыг хэрхэн судалсны үндсэн дээр тайлбарлахад тусалдаг. Зохиогчийн нотолгоо нь харилцан тохиролцлын гэрээ, хэрэгжүүлэлтийн загварын хүрээнд албан ёсны PPPs’-ийн засаглалын механизмтай хамтрах зэрэг албан бус засаглалын механизм хэрхэн төслийн хэрэгжилтийг бий болгодогийг ойлгохын ач холбогдолыг харуулж байна. Лена И. Бибалле болон Анаа Свард нарын өгүүлэл нь бидний онцгой асуудлын гуравт байгаа бөгөөд бидний анхаарлыг хүргэлтийн загварын өргөн тогтолцооноос төслийн байгууллага дахь хүмүүсийн өдөр тутмын мөрдөлт буюу тэдгээрийг өөрчлөхөд юу шаардлагатай болдог руу татаж байна. Энэхүү баялаг, гүн ойлголтын өгүүлэл нь Норвеги дэх эмнэлэгийн барилгын төслийн урт хугацааны судалгаанд тулгуурладаг (2002–2014). Харилцагч нь уламжлалт барилгын гэрээгээр хийгдсэн хэрэгжүүлэлтийн загварыг ашиглахад тулгарсан зохицуулалтын асуудлаар хөтлөгдөн хамтрах аргаар хүргэлтийн загварын илүү олон хэлбэрийг гаргахаар шийдсэн (Барлов, Чон, & Жасапара, 1997; Брэнсэн & Маршалл, 2000). Зохиогчид нь энэ орчинд болсон хэрэгжүүлэлтийн загварын шинэчлэлт хэрхэн бүтсэн талаар ойлгох зорилгоор байгууллагын журмын бий болголт болон устгалд анхаарлаа төвлөрүүлдэг. Энэхүү арга нь Лиан Барилга шиг хийсвэр ойлголтыг илэрхийлэх нарийн төвөгтэй байдлыг ил болгосон бөгөөд гэрээс ажил хүртэлх аль хэдийн дууссан. Зохиогчийн гаргасан үзэл баримтлал нь зохицуулалт хийгдэхэд шаардлагатай байгууллагын түр эвлэрэл болоод шинэ хүргэлтийн загвар нь амжилтад хүрэх үгүй нь яаж болон хэзээ гэдгийг ойлгох үйл явцын утга санааг тодотгодог. Төслийн түр зуурын шинж чанарыг харгалзан, хэрэгжүүлэлтийн загварын үүсэл болон институцчилалыг энэ аргаар ойлгох нь ирээдүйн судалгааны үндэс болж өгөх хэрэгтэй бөгөөд байгууллагын ажилчдын хоорондох илүү байнгын тохиролцоог түр эвлэрэлээр солисоныг бид хэзээ харж болохыг эргэцүүлэн бодоход хүргэх хэрэгтэй (Ганн, Салтер, Додсон, & Филлипс, 2012; Рао & Кэнни, 2008). Туршлагаас үндэслэн бид анхаарлаа Женнифер Вайтын дижиталчлал хэрхэн дэд бүтцийн хэрэгжүүлэлтийн загварыг онцгой асуудлын дөрөв дэх өгүүлэл дээр өөрчилж байгааг судалдсан технологи руу хандуулах болно. Вайтын 15 жилийн гүн, олон түвшний цуглуулсан мэдээлэл олон төрлийн төслүүд болон Британи дахь салбарын хэмжээний санаачлага нь хүргэлтийн загварын хувьслыг бүрдүүлдэг төслөөс суралцах ховор ойлголтыг өгч байна. Энэхүү өгүүлэлийн шинэлэг байдлыг Вайтын аналогоос мэдээллийн дижитал хэлбэр дэх шилжилтийг системтэйгээр шилжүүлэх мөн энэхүү шилжилтийг Английн зах зээл дэх гурван өөр үеийн хүргэлтийн загварын шинэчлэлт үүсэлтэй болгоомжтойгоор холбосоноос харж болно. Энэхүү мэдээлийн гол санаа нь шинэ хэрэгжүүлэлтийн загварын үүслийг тайлбарлахад холбоо, соёл (жишээ нь: Барлов, 2000; Жил, 2009) зэрэг дээр голчлон анхаарч байсан уран зохиолын чухал шилжилт юм. Вайтын дижиталчлах гол санаа нь хэрэгжүүлэлтийн загварын шинэчлэлтийн эх үүсвэрийг судлах шинэ арга замыг нээхэд тусалдаг бөгөөд үүнийг системчлэх болон хэв шинжээр кодлох хүсэлтэй хүмүүст тэмдэг тавьж өгдөг. Кэнт Эрикксон, Ким Викстром, Магнус Нэллстро болон Рэймонд И нарын тав дахь буюу энэхүү онцгой асуудал дахь сүүлийн өгүүлэл. Лэвитт нь хэрэгжүүлэлтийн загварын шинэчлэлтэд оролцсон засаглалын сонголтыг ойлгох хьюристик бүтцийг байгуулахын тулд экосистемийн үзэл баримтлалыг ашигладаг. Бизнесийн экосистемийг тодорхойлох олон арга зам байдаг (жишээ нь: Аднер, 2017; Аутио & Томас, 204). Энд зохиогчид нь загварчлах, барих, ажиллуулах мөн далайн материал техник хангамжийн зах зээлд шинэ хөлөг онгоц ашиглахад оролцсон ажилчдын хоорондын ажлын урсгалд анхаардаг. Энэхүү судалгаа нь үйл ажиллагааны судалгааны нэг хэсгээр загварчлагдсан бөгөөд өөр төрлийн засаглалын сонголтууд (жишээ нь: холбооны танилцуулга) нь хэрхэн энэхүү салбарыг бууруулахтай холбоотой амьдралын өртгийг хэмнэдэг дээр төвлөрдөг. Энэхүү бүтээгдсэн бүтэц нь маш уян хатан бөгөөд хэрэгжүүлэлтийн загвараа солих эсвэл шинэчлэлт хийж эхлүүлэхийг сонирхож байгаа тэдний төслийн экосистемийн шинж чанарыг илүү сайн ойлгохыг хүсэгчдэд хэрэгтэй чиглүүлэг өгөх хэрэгтэй.
Редакторуудын хувьд хэрэгжүүлэлтийн загвар дээрх ирээдүйн судалгаа
Бид энэхүү өгүүллэгүүд болон дэд бүтцийн төслийн хэрэгжүүлэлтийн загварт дээр маш их цаг зарцуулсан. Ингэснээр бид эдгээр өгүүллэгүүд нь хэрэгжүүлэлтийн загварыг бүрдүүлж буй хоорондоо ялгаатай боловч холбоотой бүтцийн элемент болохыг ойлгосон. Эдгээр бүтэц нь засаглалын бүтцийн төрлөөс эсвэл үнэ цэнийг бүтээх, барих логикоос сонгогдсон зохион байгуулалтын хэлбэрээс бүрдсэн. Гэвч төсөл судалж байгаа бидний хувьд олон төрлийн бүтцийг нэг бүтэн болгох ерөнхий бүтэц одоохондоо байхгүй. Бид бизнесийн загварыг төлөөлж, ойлгох хүсэлтэй эрдэмтдийн тулгардаг сорилтуудыг аналог гэж хардаг (Баден-Фүллэр & Морган, 2010). Энэхүү мэргэжил нь бизнесийн загварыг нарийвчлан гаргах олон төрлийн аргыг санал болгодог (Мангематин & Бадэн-Фүллэр, 2015) бөгөөд эргэлзээгүйгээр хүргэлтийн загварын олон төрлийн үзэгдэлд ашиглагдаж болно. Хэрэгжүүлэлтийн загварыг хэмжихэд ашиглах хэд хэдэн холбогдох сонголтууд бий. Үүнд:
Харилцагчийн үнэ цэнийн хөтлөгч: зах зээл дэх хурд, амьдралын мөчлөгийн зардал, эсвэл зардлын баталгаа зэрэг;
Нийлүүлэлтийн гинжин хэлхээний үнэ цэнэ үүсгэх механизм: үйлдвэрлэл болон иж бүрдлийн загвар эсвэл уян хатан инженерчлэл зэрэг (дэ Нэүфвиллэ & Школтес, 2011);
Нийлүүлэлтийн гинжин хэлхээний үнэ цэнэ үүсгэх механизм: эрсдэлийн хуваарилалт, нэр хүндийн хуримтлал, зардлын нөхөн олговор эсвэл захиалгын өөрчлөлт зэрэг;
Засаглалын механизм: хамтарсан хувьцаа эзэмшдэг эсэх, харилцааны гэрээ, эсвэл хэрэглэгдсэн хатуу мөнгөний харилцан тохиролцсон гэрээ зэрэг;
Зохион байгуулалтын загвар: зохион байгуулалтын бүтэц нь бүхэл эвсэл модулийн эсэх зэрэг (Загварчлах/Барих/Ажиллуулах);
Технологи: BIM-ийн хэрэглээ, нэмэгдсэн бодит байдал, хиймэл оюун ухаан болон бусад загвар, барилга, үйл ажиллагааг дэмжих технологи; мөн
Төслийн удирдлагын чадамж: дотооддоо бүтээгдсэн эсэх, гадаад үйлчилгээ үзүүлэгчдээр (жишээ нь: Бэчтэлл зэрэг төсөл хэрэгжүүлэгч хамтрагч) эсвэл бүхэлд нь гадны эх үүсвэрээр өргөжсөн.
Хэрэгжүүлэлтийн загварын зураг зэрэг эдгээр бүтцийн элементүүдийг бүрдүүлэх энэхүү бүтцийн шаардлага нь энэ онцгой асуудлын хүрээнээс давсан боловч хэрэв ирээдүйн судалгаа нь хүргэлтийн загвар дээр ашигтай, ерөнхий нотолгоо чадна гэвэл бид тэдгээр хэв шинж, системчлэлүүдийг нэн чухал алхам гэж үзэж байгаа. Энэ алхам нь үл мэдэг боловч нэн чухал загвар хоорондын ялгаа нь цаг хугацаа болон байгууллагын салбарууд хооронд харьцуулалт хийгдэхэд алга болдоггүйг ойлгоход тусална. Тодорхой бүтцийн нэгдлээр нэг хүргэлтийн загвараас үүссэн харилцан хамаарлыг сурагч, эрдэмтэн, эмч нарт хангалттай төлөөлж чадаж байгааг баталгаажуулахад тусална. Илүү өргөн цар хүрээтэйгээр харвал, бид тэдгээр дэвшлийг манай салбарын хувьд асар том төсөл зэрэг төслийн байгууллагын ерөнхий тодорхойлолтыг ямар нэгэн илүү утга учиртай зүйлээр солих боломжит арга хэмээн харж байна. Энэхүү шатгүйгээр хэрэгжүүлэлтийн загварыг судалж байгаа бид зааны хэсгүүдэд хүрэх боловч тэрхүү зааныг бүтнээр нүдэндээ зураглаж чадахгүй сохор хүн мэт болох эрсдэлд ороод байгаа юм. Хүргэлтийн загварын үзэгдэл болон үүний өргөн цар хүрээ, цаг хугацаан дахь бодлого, хэрэгжүүлэлтийг ил болгосноор бид энэхүү онцгой асуудал нь илүү олон эрдэмтдэд энэхүү чухал асуудлыг судлахыг уриалах болно гэж найдаж байна.
Эх сурвалж: PM Journal®
Нийтлэлийг Монгол хэл рүү хөрвүүлсэн: Г.Жавхлант
Хянан тохиолдуулсан: Э.Ганцэцэг
"Пи Эм Ай Монголиа Чаптэр" Маркетинг, харилцаа холбооны алба